Tipps vom Experten: So leiten Sie erfolgreiche Besprechungen

“Sie wissen nicht, was Sie nicht wissen, also finden Sie heraus, was mit Ihren Meetings passiert, um sie zu verbessern." Die Covid-19-Pandemie läutete eine Revolution ein in der Art und Weise, wie Organisationen Besprechungen abhalten: von Face-to-Face- hin zu virtuellen Meetings. Doch eines haben noch nicht viele Menschen gemerkt: Dass die Best Practices, wie man erfolgreiche Besprechungen leitet, auch für virtuelle Meetings gelten. 

Wir haben mit Prof. Dr. Joseph A. Allen, Meeting-Wissenschaftler, Auto des Buches "Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work" und Direktor des Center for Meeting Effectiveness (CME) über die Herausforderungen von Besprechungen in der "neuen Realität", die Rolle von Führungskräften in diesem neuen Meeting-Kontext und das große Verbesserungspotenzial gesprochen.

Die COVID-19-Pandemie löste einen plötzlichen Wechsel von Face-to-Face- zu Online-Meetings aus. Wie wird sich dies langfristig auf Organisationen auswirken? Werden Organisationen jemals wieder Besprechungen abhalten wie vor 2020?

Prof. Dr. Joseph A. Allen: Diese Frage war es, die mich und meine Co-Autorin Karen Reed dazu brachte, das Buch "Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work" zu schreiben. 

Die Veränderung war plötzlich. Wir mussten alle nach Hause und durften uns nur noch mit einem Abstand von zwei Metern unterhalten oder miteinander interagieren. Das ist schon seit über einem Jahr so. Die gute Nachricht war, dass wir Zugang zu einem sofort einsatzbereiten Instrument hatten: Online-Meetings. Dank Besprechungen mit Videokameras konnten wir unsere Zusammenarbeit fortsetzen, so wie wir es 2019 und zuvor getan haben.

Das Problem war, dass die Leute nicht auf den Übergang vorbereitet waren, weil er so abrupt kam. Letztes Jahr im Mai war jeder auf der Suche nach einer Webcam oder einem neuen Computer, um effektiv von zu Hause aus arbeiten zu können – und diese waren ausverkauft.  Außerdem hatten wir, je nach Art unseres Unternehmens, vorher vielleicht ein oder zwei virtuelle Besprechungen pro Woche oder sogar nur ein paar im Jahr. Plötzlich waren alle Besprechungen virtuell.

Die Pandemie zwang die meisten von uns, online zu sein und machte es schwieriger, regelmäßige soziale Interaktionen zu haben. Die Situationen, in denen man seinen Kollegen auf dem Flur begegnete oder bei jemandem im Büro vorbeischaute, um eine Frage zu stellen, waren uns plötzlich verwehrt. Dies bedeutete, dass wir strategischer vorgehen und unsere Meetings viel mehr planen mussten. Dinge, die wir an unserem persönlichen Arbeitsplatz und in Besprechungen gemacht haben, waren virtuell schwieriger zu erledigen. Zum Beispiel schnell etwas zu klären, während man an jemandes Büro vorbeigeht.

Wichtig ist, dass viele der Dinge, über die ich in meinem Buch spreche, Best Practices aus der Zeit vor der Pandemie sind, die ich oder meine geschätzten Kolleg*innen aus der Meeting-Wissenschaften – Prof. Rogelberg und Prof. Lehmann-Willenbrock – auch in ihren Studien und Büchern erwähnt haben. Etwa 70 bis 80 % der Meeting-Praktiken aus der Zeit vor der Pandemie treffen auf virtuelle Meetings zu. 

Hier einige Punkte: 

•  das Meeting pünktlich beginnen
•  sicherstellen, dass alle Teilnehmende, die gebraucht werden, anwesend sind
•  eine Meeting-Agenda haben
•  ein klares Besprechungsziel setzen

Diese Praktiken haben sich nicht geändert, weil die Leute angefangen haben, einen Bildschirm zu benutzen. Sie wurden sogar noch wichtiger, WEIL wir uns in einer virtuellen Umgebung bewegen. Auf andere Begebenheiten waren die Menschen nicht vorbereitet, wie beispielsweise die "Zoom Fatigue". Wir alle wussten, dass Besprechungen im Jahr 2019 ermüdend waren, noch bevor alles virtuell wurde. Warum sollten wir erwarten, dass sie während einer Pandemie in einer virtuellen Umgebung nicht mindestens genauso ermüdend sind, wenn nicht sogar noch ermüdender?

Die Bildschirmumgebung erinnerte die Menschen nur daran, wie sehr sie Meetings verabscheuten. Sich selbst vor der Kamera zu sehen, wurde zu einem Problem. Man kann während eines virtuellen Meetings keine ruhigen kleinen Nebengespräche führen. Die Chat-Funktion ist einfach nicht dasselbe. Und die Beteiligung ist anders, weil die Meeting-Leitenden die Leute auffordern müssen. Es haben sich also viele verschiedene Dinge geändert, was unsere Arbeitsweise auf den Kopf gestellt hat.

In Ihrem Buch erwähnen Sie, dass "ganze Unternehmen versuchen, ihre kollektiven Fähigkeiten zu verbessern, um am besten in einer Welt zurechtzukommen, in der Video der primäre Kommunikationskanal ist". 

Könnten Sie uns bitte Beispiele dafür geben, wie produktive Besprechungen zur erfolgreichen Zielerreichung einer Organisation beitragen können, insbesondere in Remote-Setups? Gibt es einige absolute No-Gos, wenn es um (virtuelle) Besprechungen geht?

Prof. Dr. Joseph A. Allen: Besprechungen sind für das Funktionieren einer Organisation unerlässlich. In Workshops mache ich dieses Gedankenexperiment: Ich bitte die Teilnehmenden, über ihre Organisationen nachzudenken. Dann bitte ich sie, mir zu sagen, wie sie arbeiten würden, wenn sie keine Besprechungen abhalten würden. Wie könnten sie ihre Jobs weiterhin ausführen ohne Meetings? Wenn sie darüber nachdenken, wird ihnen klar, dass sie es nicht wissen.

Sicher, es gibt Branchen, in denen sich Menschen nicht oft oder gar nicht treffen müssen, um ihre Arbeit zu erledigen. Für die Mehrheit der Branchen, insbesondere im Unternehmensumfeld, sind Besprechungen jedoch unerlässlich. Ohne sie wären Organisationen nicht in der Lage, zu koordinieren, zusammenzuarbeiten und Entscheidungen zu treffen.

Das Problem ist jedoch, dass wir Besprechungen nicht besonders gut leiten und durchführen. Vor der Pandemie wurden mehr als die Hälfte unserer Meetings als schlecht bewertet. Eines der Probleme, das Prof. Rogelberg und ich in unseren ersten Studien entdeckten, war, dass ein schlechtes Meeting weitere, oft schlechte Meetings nach sich zieht. Personen, die die Diskussion im ersten Meeting nicht verstanden haben, brauchen oft ein weiteres Meeting, um Antworten auf ihre Fragen zu bekommen.

Daher können uns Besprechungen ausbremsen, wenn sie nicht gut gemacht sind. Doch gut geleitet, optimieren zielbringende Besprechungen die Organisation. Sie fördern das Engagement der Mitarbeitenden – eine wesentliche Eigenschaft einer innovativen und leistungsstarken Belegschaft.

Der zweite Teil Ihrer Frage bezieht sich auf die No-Gos in Besprechungen. Gerne erwähne ich einige No-Gos:

Beginnen Sie Ihre Meetings nicht zu spät

Meetings, die fünf bis zehn Minuten zu spät beginnen, sind eigentlich schlimmer als schlechte Meetings, die pünktlich beginnen. Denken Sie über diese schlechten Meetings nach. Wenn sie pünktlich beginnen würden, wären sie wahrscheinlich immer noch schlecht, aber sie wären nicht schrecklich. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass verspätete Meetings schrecklich sind – oder zumindest die Wahrscheinlichkeit dafür höher ist. 

Eine Erklärung dafür ist, dass verspätete Meetings bei den Teilnehmenden eine negative Stimmung hervorrufen. Diese negative Stimmung führt zu negativem Verhalten, wie z. B. Jammern, was die negative Besprechungsumgebung aufrechterhält. Außerdem führt die Negativität zu ungünstigen Annahmen über die Person, die die Verspätung verursacht hat.

Dies war eine meiner frühesten Entdeckungen. Die Einhaltung der Besprechungszeit war wichtig für die Effektivität und die Zufriedenheit mit der Besprechung. Es wirkt sich auf den Prozess und das Engagement der Leute in Meetings aus.

Ein weiteres No-Go sind:

Direkt aufeinanderfolgende Meetings

Wenn wir uns kein Zeitfenster zum Ausruhen gönnen, dann sind wir beim dritten oder vierten Meeting nicht mehr in der Lage, neue Ideen einzubringen. Wir sind erschöpft. Vor der Pandemie wären wir von einem Ende des Gebäudes zum anderen geeilt. Unterwegs mussten wir etwas trinken oder auf die Toilette gehen. Bei virtuellen Meetings hingegen gibt es oft gar keine Übergangszeit.  

Denken Sie zum Beispiel an die Sekundarbildung. Wir geben unseren Kindern eine Übergangszeit, damit sie von einem Fach zum nächsten wechseln können. Warum tun wir das nicht auch für unsere Meetings?

Wenn Sie also eine Besprechung leiten und planen, stellen Sie sicher, dass Sie nicht das Standardsystem verwenden (d.h. 60 oder 30 Minuten). Organisieren Sie Ihre Besprechungen für eine Dauer von 50 Minuten oder 25 Minuten und halten Sie sich an die Zeit. Die meisten Tipps und Tricks, um Meetings effektiv zu gestalten, sind nicht kompliziert. Sie erfordern nur, dass Sie eine Reihe von kleinen Dingen tun, die sich zu einer großen Veränderung in der Art und Weise summieren, wie wir Besprechungen erleben.

Was ist die Rolle von Führungskräften in Besprechungen und warum ist diese Rolle wichtig für die Art und Weise, wie Organisationen Meetings abhalten?

Prof. Dr. Joseph A. Allen: Hierzu gibt es ein paar Punkte zu beachten. 

1. Führungspersönlichkeiten gehen mit gutem Beispiel voran 

Wenn es um Besprechungen geht, können Führungskräfte den Ton für effektive Besprechungen angeben. Oft sind es sie, welche die Besprechungen leiten oder die Führungsposition des Meetings einnehmen. Wenn Führungspersonen erfolgreiche Meetings leiten, werden andere ihr Verhalten nach ihnen ausrichten.

Das ist der grundsätzliche Nachahmeffekt respektive Führungseinfluss aus dem Einführungsunterricht in Psychologie. Wenn Sie eine Führungsrolle innehaben und ein bestimmtes Verhalten an den Tag legen, dann glauben alle, dass das, was Sie tun, richtig/angemessen ist, und werden Ihrem Beispiel folgen. Das trifft auf Besprechungen und viele andere Dinge zu. 

2. Der Einfluss von Führungskräften spielt eine Rolle 

Führungskräfte sind in der Lage, Erwartungen rund um Besprechungen zu setzen und zu erfüllen. Wenn eine Führungskraft zum Beispiel sagt: "Wir haben keine 60-minütigen Meetings mehr", dann müssen Sie kürzere Meetings einplanen und vielleicht sich selbst und anderen Zeit zur Erholung geben. Oder wenn sie sagen: "Ihr könnt euch ausloggen, wenn es weder eine Agenda noch einen klaren Zweck für die Besprechung gibt", dann verändert diese Art von Verhalten den gesamten Meeting-Spielraum.

Eine Sache, die man sich merken sollte, ist, dass der Einfluss der Führungskräfte wichtig ist, um die Organisationskultur zu verändern, insbesondere die Meeting-Kultur.

3. Führungskräfte müssen Daten über Besprechungen sammeln

Die Rolle der Führungskräfte hilft ihnen auch dabei, Daten zu sammeln, entweder indem sie jemanden damit beauftragen oder es selbst tun. Sie können einen Prozess einführen, um Informationen darüber zu sammeln, wie Meetings innerhalb und zwischen den Teams ablaufen. Auf diese Weise erfahren die Führungskräfte mehr über ihre Meeting-Kultur und die Herausforderungen und Chancen.

Viel zu oft gehen wir davon aus, dass jeder weiß, wie man ein erfolgreiche Besprechungen leitet. Die Realität ist, dass die meisten Menschen keine guten Meetings abhalten. Das liegt daran, dass theoretisches Wissen und praktische Umsetzung zwei verschiedene Dinge sind. 

Wenn Sie als Führungskraft Daten sammeln, können Sie sich einen Überblick über Ihre Organisation verschaffen, um zu verstehen, worauf Sie sich konzentrieren müssen, um Besprechungen effektiver zu gestalten. Das ist von Führungskraft zu Führungskraft, von Organisation zu Organisation, unterschiedlich. Ein faszinierendes Beispiel ist das von zwei verschiedenen Abteilungen in einem Großunternehmen. Wir fanden heraus, dass in einer Abteilung 80 % der Besprechungen Einzelgespräche waren, während in der zweiten Abteilung 75 % der Besprechungen als Team-Meetings mit drei oder mehr Personen stattfanden.

Das hört sich nicht nach einem großen Unterschied an (zwei Personen, die sich treffen, versus drei oder mehr Personen, die sich treffen), aber in Wirklichkeit unterscheiden sich bilaterale Gespräche stark von Gruppengesprächen. In beiden Fällen gibt es eine ganze Wissenschaft darüber, wie sie funktionieren. Wenn es darum geht, ihre Meetings effektiver zu gestalten, sollten die Ratschläge für diese Abteilungen unterschiedlich sein.

Als Führungskraft ist es wichtig, sich Gedanken über Meetings, deren Umfeld und das Verhalten der Mitarbeitenden zu machen. Was können Sie tun, um mit gutem Beispiel voranzugehen? Und Daten zu sammeln, wie sich dies für Ihr Team und Ihre Organisation auswirkt?

Was wären aus Ihrer Sicht konkrete, messbare Vorteile für Führungskräfte, wenn sie den Meetings in ihren Organisationen mehr Aufmerksamkeit schenken oder einen höheren Stellenwert einräumen würden?

Prof. Dr. Joseph A. Allen: Wenn Führungskräfte ihre Besprechungen mehr wertschätzen würden, würden sie ihr Verhalten ändern. Sie würden von anderen erwarten, dass sie ihr Verhalten ändern, und sie würden die Meetings genauer unter die Lupe nehmen.

Wir haben gesehen, dass verschiedene Organisationen eine Steigerung des Mitarbeiterengagements von 10 % bis 30 % feststellen, wenn sie bessere Meeting-Praktiken einführen. Nicht einmal die Best Practice – nur bessere Praktiken.

Es befinden sich nicht alle auf dem gleichen Niveau, das muss man bedenken. Einige Leute haben bereits herausgefunden, dass eine Agenda und ein pünktlicher Beginn das Engagement erhöhen. Sie stellen auch fest, dass die Zeit, die für Aktivitäten außerhalb von Meetings aufgewendet wird, zunimmt.

Eine der Herausforderungen, die Organisationen haben, ist die hohe Anzahl an Meetings. Die Pandemie hat dieses Problem noch verschärft. Wir halten jetzt mehr Meetings ab als je zuvor. In den letzten Monaten habe ich festgestellt, dass Organisationen mit besseren Praktiken weniger und effizientere Meetings durchführen. Das bedeutet, dass sie mehr Platz in ihren Kalendern haben, um andere Dinge zu tun als Meetings.

Die Zahl der Besprechungen hat stark zugenommen, was dazu führt, dass die Menschen unter dem sogenannten "Meeting Recovery Syndrom" leiden. Können Sie bitte erklären, worauf sich dieses Syndrom bezieht und wie Führungskräfte dazu beitragen können, das Syndrom in ihren Teams und auch für sich selbst zu reduzieren?

Prof. Dr. Joseph A. Allen: Als erstes würde ich sie ermutigen, ihre Standardeinstellungen zu ändern, um die direkt aufeinanderfolgenden Meetings loszuwerden. Es gibt keine Lücke zwischen den Besprechungen und das ist es, was fehlt: die Erholung.

Zweitens würde ich Führungskräften raten, sich Erkenntnisse über Meetings zu verschaffen. Man weiß nicht, was man nicht weiß. Es gibt Organisationen, die in der Lage sind, die Daten aus den Kalendern zu kratzen und Einblicke in die Funktionsweise der Meetings zu geben. Die Daten sind vorhanden und helfen Ihnen zu sehen, was sich im Laufe der Pandemie verändert hat und was Sie dagegen unternehmen können.

Die Sache mit der Meeting-Recovery ist, dass wir zu oft Besprechungen in unserem Kalender haben, die eine Zeitverschwendung sind. Sie sagen sich: "Diese Stunde bekomme ich nie wieder zurück", also müssen diese Meetings wahrscheinlich keine Meetings sein. Zum Beispiel das Steh-Meeting, das Sie in den letzten zehn Jahren jede Woche hatten. Mit einer Agenda, die abgedroschen und langweilig geworden ist, und Sie tauchen auf und machen das Meeting. Aber nichts ändert sich, nichts passiert. Es hätte ja auch eine E-Mail sein können. Es gibt solche Besprechungen, und Sie müssen sie entweder absagen oder neuen Wind reinbringen. Sie müssen den Zweck eines Meetings berücksichtigen.

Ich empfehle Führungskräften einen Reflexionsprozess. Schauen Sie auf Ihren Kalender und fragen Sie sich:

• Was ist der Zweck dieses Meetings?
• Erfordert es Zusammenarbeit?

Wenn die Antwort auf beide Fragen Ja lautet, dann muss das Meeting stattfinden. Dies gilt auch für ein neues Meeting, wenn Sie ein neues Meeting in Erwägung ziehen.

Fragen Sie sich, was der Zweck ist und ob es eine Zusammenarbeit erfordert. Wenn Sie diese beiden Fragen nicht mit Ja beantworten können, dann planen Sie keine Besprechung. Schicken Sie eine E-Mail. Nicht, dass wir mehr E-Mails brauchen, aber wenn wir weniger Meetings hätten, könnten wir unsere Posteingänge auf den neuesten Stand bringen.

Joseph A. Allen

Über den Autor

Prof. Dr. Joseph A. Allen ist ein ausgewiesener Experte für Arbeits- und Sicherheitsmeetings, Direktor des CME (Center for Meeting Effectiveness) und Autor zahlreicher Meeting-Artikel und -Bücher. Sein jüngstes Buch, Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work, wurde im März 2021 veröffentlicht.