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VUCA : mot à la mode ou considération stratégique essentielle ?

Le monde des affaires n'a probablement jamais été aussi tumultueux. Avec la pandémie mondiale, le cycle long de l’économie, l'instabilité géopolitique et les troubles culturels, les dirigeants ont beaucoup de pain sur la planche pour assurer la pérennité de leurs entreprises. En ces temps difficiles, il est naturel d’essayer de trouver des explications à nos faiblesses, et le monde des affaires n'est pas différent. Lorsque des défis et des menaces externes se présentent, les dirigeants se précipitent souvent pour défendre leurs positions et leurs décisions, dans un effort d’apaisement des actionnaires et des parties prenantes. Ils se tournent vers les stratégies et les modèles établis pour s'orienter, et VUCA est un terme relativement récent qui s’est ajouté aux discussions de leadership stratégique.

Le terme "VUCA", qui est un acronyme pour volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté, a été inventé par l'armée américaine à la fin de la guerre froide et est souvent invoqué en période de crise par les entreprises. Les préceptes du leadership VUCA recoupent souvent ceux de l'agilité en entreprise, et sont mis en avant dans les discussions sur la stratégie et le leadership. Mais que signifie réellement VUCA ? Les dirigeants s'en servent-ils comme d'un pansement pour dissimuler des problèmes qui devraient autrement être réglés ? Ou les dirigeants devraient-ils aborder ce concept dans leurs stratégies pour l'avenir ?

Dans cet article, nous allons explorer le concept de monde VUCA, en donnant des définitions claires à chacun de ses quatre piliers, avant d'explorer deux études de cas très différentes, pour comprendre l'impulsion que les dirigeants devraient donner au VUCA, ainsi que ses effets.

Comprendre le monde VUCA

Pour bien saisir le concept de monde VUCA, nous devons d'abord être clairs sur sa signification. Le terme est souvent utilisé comme un "fourre-tout" général, alors qu'en réalité, chacun des quatre piliers du terme VUCA doit être considéré individuellement. Nous définirons ici séparément la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté afin d'en préciser le sens.

Volatilité : une leçon en matière de préparation

La volatilité est le pilier de VUCA qui est le plus difficile à prévoir. Elle dénote l'instabilité ou les changements inattendus de l'environnement extérieur qui ont un effet négatif sur une entreprise. Un exemple de volatilité serait la fluctuation des prix du pétrole causée par une catastrophe naturelle. La meilleure façon d'aborder la question de la volatilité pour les dirigeants est d'intégrer la préparation dans leurs activités habituelles. Cela nécessite de consacrer des ressources supplémentaires à la résilience de leur activité, ce qui pourrait prendre la forme d'une embauche excessive de talents ou du maintien d'un certain niveau de réserves.1

L'incertitude : le pouvoir de l'information

L'incertitude est la composante de l'univers VUCA la plus clairement définie. En cas d'incertitude, nous connaissons souvent la cause et l'effet d’un événement, mais pas nécessairement la date à laquelle il se produira, ni la certitude qu'il se produira. La meilleure façon pour les organisations de se préparer à l'incertitude est d'investir dans les données. Les données aideront à créer des modèles statistiques pour prédire les résultats entourant l'événement variable, et permettront aux dirigeants de déterminer la voie la plus logique à suivre en tenant compte des probabilités et des risques associés.

Complexité : laisser les spécialistes montrer la voie

Dans le cas de la complexité, beaucoup de variables, de risques, d'opportunités et de menaces entrent en compte. Leur volume est écrasant et les dirigeants ont souvent du mal à suivre le rythme et l’ampleur des changements en cours. Pour mieux gérer la complexité, l'embauche de spécialistes experts en la matière peut être bénéfique.

Ambiguïté : trouver les solutions par l'expérimentation

Dans la "hiérarchie des compétences" de Broadwell, l’ambiguïté pourrait placer les dirigeants dans le quadrant des "incompétents inconscients".2 En effet, dans ce cas, les dirigeants ignorent certaines choses. Et un sentiment de “mauvaise intuition” peut s’installer, ce qu'il faut éviter à tout prix. Cela dit, ce n'est pas la faute des dirigeants : dans des circonstances ambiguës, il y a des "inconnus", ce qui rend l'analyse et la bonne intuition presque impossibles. En cas d'ambiguïté, l'expérimentation est essentielle. Encourager les essais et les erreurs, en tirer des leçons et développer une approche basée sur l'apprentissage continu permettra aux dirigeants et aux organisations de saisir les opportunités et d'atténuer les menaces.

Maintenant que nous comprenons chacun des piliers du monde VUCA, passons à quelques exemples concrets, afin de tirer les enseignements d'un leadership réussi dans cet environnement VUCA.

Le leadership VUCA : apprendre à danser sous la pluie

Le leadership VUCA exige la capacité à s'adapter, à apprendre en permanence et à tirer le meilleur parti des situations au fur et à mesure de leur évolution. Ces principes sont également les fondements du leadership agile, qui encourage les dirigeants à intégrer l'apprentissage continu et l'adaptabilité dans l'ADN de leurs organisations.

Afin de comprendre ce qu’est un leadership efficace dans le monde VUCA, examinons quelques exemples concrets de la façon dont certaines organisations ont réagi au monde VUCA en adoptant une approche agile au sein de leur leadership.
 

Lenovo : protéger et attaquer

Le géant chinois de l'informatique, Lenovo, est un excellent exemple de leadership efficace dans le monde VUCA. Au début des années 2000, l'entreprise s'est battue pour gagner des parts de marché en dehors de la Chine et a mal réagi à l'évolution du marché - comme l'illustre la vente de sa division "smartphones et tablettes" en 2008 pour 100 millions de dollars, pour la racheter un an plus tard pour 200 millions de dollars.

En 2014, cependant, Lenovo a dépassé Apple en Chine, en acquérant 14,2 % du marché des smartphones. Comment ce revirement a-t-il eu lieu ? Selon une étude publiée dans l'International Journal of Current Research, le succès de Lenovo repose sur deux principes - qui sont tous deux des exemples de leadership VUCA.3    

  1. Équilibre de stratégie "attaquer et protéger”

La stratégie "attaquer et protéger" de Lenovo est comparable à celle d'un boxeur, qui se protège le visage d'une main lorsqu'il frappe son adversaire de l'autre. Lenovo protège les zones où il a déjà pris de l’avance, tout en attaquant les zones où il pense que le potentiel de croissance existe. Après avoir conquis plus de 34 % du marché des ordinateurs personnels (PC) en Chine, Lenovo s'est attaché à maintenir sa domination dans ce pays, tout en visant la croissance du marché des smartphones. Cette approche lui a permis de gagner une part de marché considérable et a contribué à faciliter la croissance face à un environnement VUCA de plus en plus concurrentiel et déstabilisé.

  1. Développement de la prochaine génération de dirigeants VUCA

Lenovo croit fermement à la formation de dirigeants afin qu'ils puissent penser au-delà des frontières et des cultures et s'épanouir face aux conditions du monde VUCA. C'est pourquoi l'entreprise fait tourner les postes de ses principaux dirigeants tous les trois ans afin de s'assurer que leur direction reste adaptable et polyvalente. Cela stimule l’appropriation et la responsabilité, et permet aux dirigeants de conserver une vision transversale de l'entreprise au lieu de former des silos. L'approche de Lenovo en matière de leadership VUCA peut être divisée en 5 P, également connus sous le nom de "Lenovo Way" :

  • Planification : "Nous planifions avant de nous engager"
  • Performance : "Nous faisons ce que nous promettons"
  • Priorisation : "Nous donnons la priorité à l'entreprise"
  • Pratique : "Nous nous exerçons à nous améliorer chaque jour"
  • Pionnier : "Nous sommes des pionniers en matière d'idées nouvelles"

En formant des dirigeants qui incarnent ces valeurs, Lenovo assure sa croissance et sa rentabilité malgré le monde VUCA. Certains de ces principes s'alignent parfaitement sur ceux du travail agile, où l'accent est mis sur l'innovation, la centricité client et l'amélioration continue, par opposition à la hiérarchie et aux pratiques du travail traditionnel.
 

Siemens Healthineers : intelligence émotionnelle et expertise technique

Siemens Healthineers a reconnu que les facteurs VUCA avaient un impact sur les performances des dirigeants de son entreprise au Brésil, et lorsque les approches traditionnelles n'ont pas fonctionné, ils ont décidé de sortir des sentiers battus.

Au lieu de se concentrer sur les problèmes actuels, ils ont décidé de se concentrer sur leurs collaborateurs, estimant qu'il serait plus efficace de s'attaquer à leur culture organisationnelle pour préparer les dirigeants à un environnement VUCA que d'essayer de prédire la nature du monde extérieur.

En y regardant de plus près, Siemens Healthineers s'est rendu compte qu'une culture d'individualisme et une mentalité de cloisonnement s'étaient développées au sein de leur équipe de direction brésilienne, ce qui avait créé une atmosphère de méfiance et de blâme. Ils en ont conclu que, bien qu'ils se soient historiquement concentrés sur l'expertise technique de leurs dirigeants, cela ne suffirait pas à mener leur entreprise de soins de santé au Brésil vers le succès dans le monde VUCA.

L'approche de Siemens Healthineers pour aborder cette question était double : tout d'abord, ils ont affronté leurs problèmes culturels et ont reconnu la nécessité d'un changement, puis ils ont investi dans la formation de leurs dirigeants.

En effectuant des tests d'intelligence émotionnelle avec leurs dirigeants et en se soumettant à un processus d'examen à 360°, Siemens Healthineers a pu identifier les lacunes dans les compétences des dirigeants et créer des feuilles de route de développement individuel pour s'assurer qu'elles soient comblées. Au final, l'engagement global des employés a augmenté de 45 %, et de 139 % pour les dirigeants.4

En se concentrant sur les compétences non techniques, telles que l'intelligence émotionnelle, plutôt que de se contenter d'évaluer les capacités techniques, Siemens Healthineers a pu redynamiser considérablement sa main-d'œuvre au Brésil, et l'a mieux équipée pour relever les défis du monde VUCA.
 

La mise en œuvre de la stratégie comme vecteur du succès VUCA

Le point commun entre Siemens Healthineers et Lenovo est la mise en œuvre réussie d'une stratégie VUCA. Par conséquent, à ce stade, il est important d'examiner les moyens par lesquels les organisations peuvent mettre en œuvre avec succès leur stratégie afin de prospérer dans un environnement VUCA.

Selon Forbes, la mise en œuvre réussie d'une stratégie peut se décomposer en trois C : Clarifier, Communiquer et mettre en œuvre en Cascade.5 Ces trois C sont définis comme suit :

  1. Clarifier: la stratégie doit être clarifiée afin qu'elle ait un sens à tous les niveaux de votre organisation. Il est essentiel de distiller votre stratégie décidée à haut niveau en actions qui résonneront plus bas dans votre structure d'entreprise afin de rallier le soutien à la mise en œuvre à tous les niveaux.
     
  2. Communiquer: votre stratégie doit être communiquée à tous les niveaux de votre organisation. Cela devrait inclure les canaux de communication internes tels que les blogs et les courriers électroniques, mais devrait également imprégner vos réunions, qui sont peut-être l'instrument stratégique le plus puissant à votre disposition. Assurez-vous donc de doter votre équipe de direction d'une solution de gestion des réunions spécialement conçue pour garantir une communication sans faille.
     
  3. Cascade: selon Forbes, la cascade est "l'élément déclencheur" et le moyen par lequel vos "quoi" stratégiques sont traduits en "comment" tactiques. Cela nécessite l'adhésion de votre direction, qui doit s'engager à mettre en œuvre votre stratégie dans ses domaines respectifs au sein de votre organisation.


VUCA : une considération essentielle

Par conséquent, après avoir défini ce que nous entendons par “VUCA”, et après avoir exploré deux approches très différentes du leadership VUCA chez Lenovo et Siemens Healthineers, une chose est claire : VUCA est une considération stratégique essentielle qui nécessite une approche proactive. Attendre que les situations se présentent est une recette pour l'échec, car il sera alors trop tard. Les organisations doivent plutôt anticiper les situations VUCA et mettre en place des stratégies qui aideront leurs employés à s'épanouir. Ce processus commence, comme dans l'exemple de Siemens Healthineer, par la garantie que les dirigeants ont les bons traits de personnalité, les bonnes compétences et la bonne formation pour mener leurs équipes au succès.

Ensuite, comme dans le cas de Lenovo, il faut une approche stratégique de la croissance qui permette aux entreprises de protéger leur domination actuelle et de s'attaquer simultanément à de nouvelles opportunités. La technologie a également un rôle essentiel à jouer pour aider les organisations à prospérer dans le monde VUCA. En investissant dans des outils qui facilitent la collaboration et améliorent la mise en œuvre stratégique, les dirigeants permettent à leur main-d'œuvre de résister aux tempêtes de l'environnement VUCA.

En tirant les leçons de ces exemples, vous pourrez donner le ton en matière de leadership VUCA dans votre organisation et vous efforcer de croître face à l'inconnu. En outre, il est essentiel de prendre des mesures pour assurer la réussite de la mise en œuvre de la stratégie dans votre organisation.

Si vous souhaitez en savoir plus sur la manière dont Sherpany aide les organisations à améliorer le leadership VUCA grâce à une préparation efficace des réunions et à une collaboration efficace, n'hésitez pas à nous contacter.

 


1. ‘What VUCA really means for you’, HBR, 2014.
2. ‘Teaching for Learning’, Martin M. Broadwell, 1969.
3. ‘Leadership in a VUCA world: A case of Lenovo’, Das & Ara, 2014.
4. ‘How to lead people in a VUCA world: Lessons from Siemens Healthineers’, Stillman & Aldan De Araujo, 2018.
5. ‘Three Cs of Implementing Strategy’, Edinger, 2012.

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