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Arturo Capasso
Professore Ordinario di Corporate Governance, Università degli Studi del Sannio | LUISS G. Carli.

La Trasformazione Digitale nei processi direzionali e di governance delle aziende italiane

"Il 46,5% dei dirigenti italiani ritiene che la trasformazione digitale sarà essenziale nei prossimi 3-5 anni." - Worldwide SMB Executive Survey: IDC 2017


Trasformazione Digitale come fattore di sviluppo delle imprese

Storicamente si è sempre manifestata una relazione causale fra innovazioni tecnologiche e modalità di gestione e di sviluppo delle imprese. Con l'avvento della Rivoluzione Industriale, l’introduzione delle macchine e le conseguenti economie di scala hanno impresso un’accelerazione decisiva alla crescita delle dimensioni aziendali. Qualche decennio più tardi, i progressi delle telecomunicazioni, con l'avvento del telegrafo prima e del telefono poi, avrebbero avuto un ruolo essenziale nell' espansione geografica delle imprese. Evitando di andare troppo indietro nel tempo, anche innovazioni meno radicali, come ad esempio il fax - per citare una tecnologia oramai superata - hanno modificato notevolmente le modalità di organizzazione del lavoro all'interno di imprese e della comunità accademica.

In epoca più recente, è evidente come le innovazioni a maggiore impatto sull’organizzazione aziendale siano state sicuramente legate allo sviluppo della rete internet e alla comunicazione in mobilità, supportate dall’enorme espansione delle capacità di acquisire, memorizzare e archiviare dati. Il combinato effetto di queste innovazioni ha avuto impatti dirompenti, non solo sullo sviluppo e sull’organizzazione delle imprese, ma anche in molti altri aspetti del nostro vivere quotidiano, nei rapporti con le pubbliche amministrazioni e persino nelle relazioni personali.

Dall’analisi di questo scenario in continua evoluzione, emergono alcune riflessioni sulle innovazioni legate alla digitalizzazione, archiviazione e gestione elettronica dei documenti e sul loro impatto su metodi e procedure di lavoro in azienda. L’essere stabilmente connessi alle reti aziendali, potendo non solo comunicare in tempo reale, ma accedere e modificare qualsiasi documento, ha infatti favorito la condivisione del lavoro, facilitando il coordinamento di attività complesse che richiedono la compartecipazione di più soggetti, spesso in sedi geograficamente distanti e, talvolta, operanti in organizzazioni distinte.

Quello della trasformazione digitale e la conseguente riorganizzazione del lavoro aziendale è sicuramente un tema particolarmente sentito, non sorprende che, secondo i dati di una ricerca condotta nel 2017 dalla International Data Corporation (IDC), il 46,5% dei dirigenti italiani ritiene la trasformazione digitale un fattore critico per lo sviluppo delle imprese nei prossimi 3-5 anni (Worldwide SMB Executive Survey, IDC 2017). È evidente, dunque, come la trasformazione digitale rappresenti una fondamentale sfida per il mondo delle imprese italiane dal cui successo potrà dipendere la futura crescita economica del sistema paese.


Il settore dell’economia digitale in Italia

Quanto vale il mercato del digitale in Italia? La domanda non ha una risposta univoca, in quanto, proprio per la natura trasversale dell’innovazione digitale, i confini del settore non sono facili da definire, tuttavia stime recenti parlano di un valore pari a circa 58 miliardi di Euro, nel 2017, con una occupazione pari a 253.000 unità. Rispetto al 2016 si registrano rispettivamente incrementi del 9% nel valore di mercato e del 15% dell’occupazione1. Secondo l’Europe’s Digital Progress Report pubblicato nel 2017, tra i Paesi europei, la crescita della digitalizzazione aziendale in Italia si è assestata al 19,7% per il biennio 2015-20162.

Tuttavia, sembra evidente dalle valutazioni di diversi osservatori privilegiati, una diversa velocità nella trasformazione digitale. I grandi gruppi sono già infatti ad uno stadio avanzanto in questo percorso, spesso anche più avanti dei loro concorrenti stranieri, laddove le piccole e le medie imprese sembrano in forte ritardo3

Il ritardo delle piccole e medie imprese su questo terreno appare preoccupante perché è proprio questo il segmento sul quale il sistema industriale italiano ha fatto affidamento e ha costruito i suoi successi internazionali. L’Italia, leader mondiale nel settore produzione e macchinari industriali grazie soprattutto ai distretti di piccole e medie imprese, talvolta delle vere "multinazionali tascabili", deve incrementare la digitalizzazione dei sistemi informativi e decisionali delle imprese e delle reti interaziendali per rimanere competitiva nell’economia mondiale. Da questo punto di vista, la piccola dimensione, piuttosto che un handicap, dovrebbe rappresentare tuttavvia un vantaggio, perché le piccole e medie imprese solitamente riescono ad essere molto più veloci dei grandi gruppi nell’adottare nuove tecnologie4.

Sotto il profilo della produzione di servizi di digitalizzazione occorre poi sottolineare come, diversamente da paesi come i Paesi Bassi e il Regno Unito, che esportano servizi digitali in Europa, l’Italia importa servizi digitali5; questa realtà stride con la presenza in Italia di Università e Centri di Ricerca che sono decisamente all’avanguardia sul terreno delle competenze scientifiche nel settore, tuttavia sembra mancare il necessario anello di congiunzione fra la ricerca e il business rappresentato in altre realtà dall’investimento dei fondi di venture capital e dal trasferimento tecnologico realizzato fra atenei, centri di ricerca e business community.

Indubbiamente la trasformazione digitale offre uno scenario di enorme potenziale per il sistema della ricerca italiana, infatti, dopo aver acquisito la necessaria mentalità imprenditoriale, ci potrebbe essere la possibilità di ridurne notevolmente l’importazione e contemporaneamente di incrementare il potenziale di digitalizzazione delle imprese perché oltre al citato comparto della produzione di impianti e macchinari, ci sono altri settori di mercato di successo, come la componentistica auto, l’alimentare, la moda, il settore farmaceutico, che mancano di digitalizzazione e sono maturi per una crescita in tal senso. Si pensi solo alle problematiche nell’agro-alimentare legate alla tracciabilità dei prodotti o ai settori della moda e dell’e-commerce, dove solo circa il 10% delle aziende vende beni o servizi online e solo il 25% usa il web per acquistare6.

La trasformazione digitale è comunque per qualsiasi impresa un processo impegnativo e non sono rari i casi di insuccesso anche per le imprese maggiori. Da indagini recenti risulta come una parte consistente delle imprese di medie o grandi dimensioni che hanno intrapreso progetti di digitalizzazione abbia deciso di cancellare tali progetti dopo il loro lancio - circa il 27% del campione considerato - generando un costo medio per impresa di quasi mezzo milione di euro. La complessità deriva dalla necessità di disegnare in ogni caso soluzioni su misura, tagliate sulle caratteristiche e sulle specifiche esigenze delle imprese.

Constantine Kamaras, presidente del consiglio di amministrazione di Interactive Advertising Bureau (IAB), ha recentemente affermato che

"gli elementi chiave perché la trasformazione digitale di un’azienda abbia successo sono: dati, tecnologie e persone in possesso di abilità adeguate" 


ma ha anche aggiunto "... se una società vuole agire rapidamente e senza bruciarsi, i fattori chiave di successo sono la leadership e il coraggio"7

In tal senso, un caso di successo di digitalizzazione viene dal settore energetico italiano. Eni, società globale del settore Oil & Gas, ha avviato un percorso molto ambizioso con il lancio del nuovo supercomputer HPC4. Come ha spiegato Claudio Descalzi, CEO del grupppo: "Ci troviamo nella fase cruciale del nostro processo di digitalizzazione, con 150 progetti distribuiti in tutte le nostre aree di business e oltre 150 manager coinvolti con l’obiettivo di ottenere dei benefici economici nel medio e nel breve termine"8. Questo progetto è stato pensato per trasformare e incentivare la performance economica di un’impresa, non solo attraverso l’uso di mezzi informatici più potenti, ma anche facilitando lo sviluppo di nuovi modelli di business e processi decisionali accellerati. La trasformazione digitale di Eni non è stata realizzata in un giorno, ma è il risultato di un piano avviato trent’anni fa con una bozza di progetto e culminato con il nuovo supercomputer HPC4. L’abilità di trasformare digitalmente i loro dipendenti, il settore IT e la tecnologia è ciò che li distingue veramente nell’ambito del loro settore9.

Guardando più in generale al sistema imprenditoriale italiano, un contributo significativo alla trasformazione digitale delle imprese dovrebbe provenire dal Piano Nazionale lanciato nel Settembre 2016 dal MISE (Ministero Italiano dello Sviluppo Economico). Il piano, noto come "Industria 4.0" contiene indicazioni per la digitalizzazione dell’economia italiana attraverso la ricerca e l’innovazione tecnologica, agevolazioni fiscali e supporto di venture capital per le start-up10. Il piano include anche finanziamenti alle principali università italiane focalizzate sull’innovazione e sull’high tech, oltre a partnership con gruppi statunitensi come Apple e Cisco, che vedono un grande potenziale nel mercato italiano11.


La digitalizzazione del lavoro di dirigenti e amministratori

Si è detto come l’impatto dei processi di digitalizzazione investa trasversalmente tutte le funzioni e i processi aziendali. La possibilità di operare in qualsiasi momento come se si fosse nel proprio ufficio, di interagire con più colleghi sul medesimo documento, di apportare modifiche a progetti che sono in lavorazione presso gli stabilimenti di un cliente o di un fornitore, magari utilizzando software e dati di archivio prelevati dal cloud, espandono enormemente le potenzialità aziendali. Potrebbe, tuttavia, essere interessante approfondire alcune riflessioni sul ruolo della digitalizzazione nell’attività tipica di dirigenti e amministratori.

È nei processi direzionali e di controllo, infatti, che maggiormente si avverte l’esigenza di innovazione per usufruire al meglio delle potenzialità offerte dalla trasformazione digitale.

Occorre, in pratica, ripensare i modelli decisionali, con una semplificazione dei processi organizzativi che possa condurre allo sviluppo di una modalità di leadership digitale del management.
 


Il problema non è puramente tecnologico. Sul punto sono rilevanti le osservazioni di Antonio Grasso, protagonista di diversi progetti di innovazione digitale sia per il settore pubblico sia per quello privato: "La trasformazione digitale italiana non avrà successo senza un approccio di change management (gestione del cambiamento). La sola tecnologia non è sufficiente"12.

Un cambiamento particolarmente significativo riguarda proprio una delle tipiche pratiche caratterizzanti l’attività di management: la gestione delle riunioni potrebbe, di fatto, essere radicalmente modificata dall’avvento del digitale. I progressi nelle telecomunicazioni hanno reso sempre più frequente l’utilizzo delle teleconferenze e videoconferenze. Questo non si è tradotto solo in notevoli risparmi di tempi e costi di trasferimento, ma anche nella possibilità di coinvolgere con estrema facilità in gruppi di lavoro o in consigli di amministrazione, persone che vivono e operano in contesti geograficamente, ma anche culturalmente, molto differenti, allargando gli orizzonti e incrementando le opportunità, grazie a molteplici prospettive di inquadramento di scenari e decisioni. Ora il passaggio ulteriore consiste nel rendere più efficace la partecipazione a distanza, grazie al supporto documentale offerto da un’accessibilità in real time ai documenti delle riunioni e dalla possibiità di operare un approccio selettivo alle riunioni in funzione degli argomenti oggetto di discussione.

Gli studi dimostrano, infatti, che molti dirigenti sono sommersi dalle riunioni e ciò contribuisce a ridurne notevolmente la produttività e la soddisfazione sul lavoro. Da una indagine condotta dalla rivista Harvard Business Review, è emerso che, a giudizio della maggioranza degli intervistati (54%), le riunioni sono troppo frequenti, organizzate in tempi troppo brevi e mal condotte. Inoltre, nelle aziende nelle quali si sono realizzati cambiamenti significativi nelle modalità di convocazione e organizzazione delle riunioni si sono riscontrati benefici significativi: un incremento del 42% della collaborazione di squadra, un aumento del 32% nella capacità di esprimere opinioni e un potenziamento del 28% della performance di squadra. Gli intervistati hanno anche riportato una maggiore soddisfazione per quanto riguarda l’equilibrio tra vita privata e lavoro, che registra una crescita dal 62% al 92%13.

L’impatto delle nuove forme di comunicazione e delle tecnologie digitali può, pertanto, apportare un significativo miglioramento nell’efficacia delle riunioni, sia per quanto riguarda le normali riunioni direzionali sia con riferimento alle riunioni degli organi di governance aziendale. Questo è d’altra parte divenuta un’esigenza, se si considera l’accelerazione nei tempi aziendali imposta da un contesto competitivo caratterizzato, specie in alcuni settori, da una dinamicità mai sperimentata in passato.

Se solo qualche anno fa era ritenuto accettabile partecipare a riunioni anche quando la propria presenza non era strettamente necessaria, oggi questo sarebbe ritenuto un’inaccettabile perdita di tempo, oltre che un vuoto rituale14. Elon Musk, CEO di Tesla, ha incoraggiato l’eliminazione delle riunioni in eccesso e una rigorosa selezione dei partecipanti che ne riduca il numero allo stretto necessario. "Le troppe riunioni sono la piaga delle grandi organizzazioni e quasi sempre peggiorano nel tempo," afferma. I suoi suggerimenti? "Eliminare le riunioni frequenti e partecipare ad una riunione solo se si sta portando valore alla discussione"15.

In quest’ambito, i software di gestione delle riunioni possono offrire l’opportunità di organizzare riunioni direzionali e consiliari di maggior successo semplificando il processo di preparazione e permettendo ai partecipanti di focalizzarsi su attività a valore aggiunto. Un accesso più rapido a dati e documenti, unito alla velocità degli strumenti digitali, consente anche di prendere decisioni più rapide e migliori: basti considerare che il tipico dirigente dedica in media 23 ore alla settimana alla partecipazione a riunioni, il risparmio in termini di tempo e costi è enorme16.

L’adattamento alla digitalizzazione delle riunioni richiede la tecnologia giusta, ma anche di ripensare l’ambiente tradizionale delle riunioni. Deve risultare una collaborazione tra tecnologia, processi e persone, di cui i dirigenti mantengono il controllo. Quando leader del mondo digitale come Elon Musk indicano che la via giusta consiste nel creare valore nelle riunioni, i processi e la tecnologia seguono di conseguenza.


Il futuro della trasformazione digitale italiana

Secondo la International Data Corporation (IDC), la spesa per la trasformazione digitale arriverà a 1,3 trilioni, ossia miliardi di miliardi, di Euro nel 2018. Le imprese in grado di abbracciare la trasformazione digitale ne trarranno un grande beneficio, mentre quelle che non sapranno farlo resteranno indietro. Un nuovo approccio strutturato alle riunioni potrebbe consentire di raccogliere dei dati da ciascuna persona, analizzarli come squadra, impostare obiettivi e milestones di gruppo e aggiornare costantemente i partecipanti17. Il cambiamento deve coinvolgere l’organizzazione nel suo complesso e non solo la C-suite (espressione con la quale si designa la cerchia del top-management). Il top-management può comunque risultare essenziale nel guidare il cambiamento18 e contribuire a risparmiare fino a 8,000 Euro all’anno nei costi gestionali dei meeting tradizionali.

Se l’Italia continuerà a incoraggiare le imprese a cavalcare l’onda della trasformazione digitale, l’adozione delle tecnologie e dei processi digitali potrebbe diffondersi con maggiore rapidità. Ma è importante ribadire che la trasformazione digitale non riguarda solo la tecnologia, ma anche le persone e i processi.

Come sintetizzato efficacemente nelle parole di Alexander Magno, Chief Digital Officer di GeMS, azienda leader nell’editoria italiana: "Non bisogna essere un gigante tecnologico per farsi guidare dai dati. Ciò che conta è il nuovo approccio attraverso il quale un’organizzazione trasforma i modelli di business con l’aiuto delle competenze digitali.19"

Il potenziale che il futuro ci presenta è enorme, anche se il percorso può essere lento. Secondo un recente report di McKinsey, l’Italia ha sfruttato solo il 10% del suo potenziale di digitalizzazzione20. È il momento di far emergere il restante 90%.


 


1 "Natural born digital." Enel Blog. December 11, 2017.
2 Europe’s Digital Progress Report 2017.
3 Casini, Stefano. "The digital transformation? Many have thrown away at least half a million." Industria Italiana. February 7, 2018.
4 "Natural born digital." Enel Blog. December 11, 2017.
5 "Italy Transforms Itself into a High-Tech Hotbed." Technology Review. March 15, 2017.
6 "Goldman, Jeremy. "The European Country Becoming an Unexpected Hotbed of Innovation." February 13, 2018.
7 "Italy Transforms Itself into a High-Tech Hotbed." Technology Review. March 15, 2017.
8 Bughin, Jacques et al. "Digital Europe: Realizing the continent's potential." McKinsey Global Institute. June 2016.
9 "Italy Transforms Itself into a High-Tech Hotbed." Technology Review. March 15, 2017.
10 Eni Website.
11 Eni: Story of a digital transformation based on skills. Eni website. February 22, 2018.
12 "Only Technology is Not Sufficient." Digital Scout Blog. Interview with Antonio Grasso. January 2, 2018.
13 Perlow, Leslie A, Hadley, Constance Noonan and Eun, Eunice. "Stop the Meeting Madness." Harvard Business Review. July-August Issue.
14 "Elon Musk: Walking out of meetings, and other advice from tech gurus." BBC News. April 19, 2018.
15 "Elon Musk's 6 rules on productivity." Millionaire Italy. April 24, 2018.
16 Carrasco, Isabel. "How to End the Madness of Meetings." Grandes Pymes. February 10, 2017.
17 Perlow Leslie A. et al. "Stop the Meeting Madness." Harvard Business Review. July-August 2017 Issue.
18 "Tackling challenges in meeting organization for organisers and attendees." Sherpany blog. March 8, 2018.
19 Zanotti, Laura. "Digital Economy: The True Meaning of the Digital Transformation Journey." Digital Executive. March 2, 2018.
20 Bughin, Jacques et al. "Digital Europe: Realizing the continent's potential." McKinsey Global Institute. June 2016.

Arturo Capasso
Professore Ordinario di Corporate Governance, Università degli Studi del Sannio | LUISS G. Carli.
Arturo Capasso è Professore Ordinario di Corporate Governance presso l’Università degli Studi del Sannio dove è Presidente del Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management. Inoltre insegna Advanced Corporate Finance presso l’Università Luiss G. Carli di Roma. E’ autore di oltre sei volumi e 60 pubblicazioni su riviste scientifiche nazionali e internazionali in materia di Corporate Governance, Finanza Aziendale ed Economia e Gestione delle Imprese. Il Professor Capasso ha ottenuto una Laurea in Economia presso l’Università Federico II Napoli, un MBA alla Columbia University di New York e un Dottorato di Ricerca in Finanza Aziendale e Mercati Finanziari, ha inoltre ricoperto numerose posizioni in organi di governance, in imprese industriali, banche, intermediari finanziari e società a partecipazione pubblica.

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