Theorie U: Wahre Veränderung von Führung orientiert sich an der Zukunft

Ständige Disruptionen, Krisen, Veränderungen: Die heutige Zeit zeigt sich von einer hohen Unstetigkeit geprägt. Viele Prozesse verlaufen nicht modellartig und linear, sondern nehmen unerwartete Wendungen. Überspitzt ausgedrückt, ist in der VUKA-Welt auf das Heute morgen schon kein Verlass mehr. Welcher Wert liegt vor diesem Hintergrund also im Gestern?

Klingt es nachvollziehbar, dass wir zukunftsgerichtet agieren sollten, so erscheint dies doch kontra-intuitiv: Im typischen Lernen und klassischen Management ziehen wir Rückschlüsse aus der Vergangenheit, um uns für die Zukunft in eine möglichst günstige Position zu bringen. Und wie lässt es sich auch an etwas orientieren, das noch gar nicht da ist – die Zukunft?

Als Framework und Prozessmodell wagt die Theorie U genau das. Sie durchbricht klassische Denkmuster, um auch in Fällen, in denen logische Rückschlüsse nicht einfach funktionieren, handlungs- und wettbewerbsfähig zu sein. Das Ziel liegt in einem tieferen, ganzheitlichen Verständnis von Führung und – als Konsequenz – in erfolgreichen Veränderungsprozessen.

Wo sich Führung vor allem in Meetings manifestiert, lösen wir eben dort Probleme, treffen Entscheidungen und leiten Veränderungsprozesse ein. Wer also Führungs-Meetings optimieren möchte, findet in der Theorie U ein nützliches Werkzeug.

Dieser Artikel stellt die Theorie U als zukunftsgerichteten Ansatz genau vor, erklärt ihren Nutzen sowie Gebrauch als krisen-resistentes Framework und zeigt auf, wie Führung und Sitzungen als meistgenutztes Führungsinstrument davon profitieren können.

Theorie U: ein zukunftsgerichteter Ansatz

Der Begriff: Die Reise durch das U 

Als Ansatz bezieht sich diese Theorie auf eine u-förmige Kurve. Hier geht es darum, sich in verschiedenen Schritten zu öffnen.

Die Entwicklung verläuft in folgenden Abschnitten: 

1. Öffnung des Denkens: Downloading (innehalten), um zum Performing (verkörpern) zu gelangen.

2. Öffnung des Fühlens: Seeing (umwenden), um zum Prototyping (hervorbringen) zu gelangen.

3. Öffnung des Willens: Sensing (loslassen), um zum Crystallizing (kommen lassen) zu gelangen.

Verlaufen diese drei Phasen erfolgreich, gelangt man in den Zustand des “Presencing”. Dieser setzt sich aus den Begriffen “Presence” und “Sensing” zusammen, es kommt also dazu, dass wir die Präsenz der Zukunft konkret wahrnehmen können.¹

Hier erfolgt die Entwicklung von links nach rechts durch das U, wir folgen also – mit den Öffnungsdimensionen – nicht direkt der U-Kurve. Allerdings lässt sich der U-Prozess auch genauso beschreiben: Wir halten inne (links oben in der U-Kurve), wenden uns um, lassen los, nehmen die Präsenz der Zukunft wahr (unten), lassen Dinge kommen, bringen etwas hervor und verkörpern es (rechts oben).

Mit dem U-Prozess soll es gelingen, Neuorientierung und kontrolliertes Handeln in komplexen Situationen zu erwirken. Vielfach bietet die Gegenwart keine adäquate Antwort auf Herausforderungen: Es stehen schlichtweg keine Struktur und kein Vorgehen dafür bereit. Hier kann Theorie U Abhilfe schaffen, indem sie durch Veränderungsprozesse, Krisen oder Disruptionen leitet.

Das steckt dahinter

Die Perspektive der Theorie U kommt vor allem beim Change-Management zum Einsatz. Als Führungs- und Gesellschaftstheorie richtet sie den Blick auf individuelle Entwicklungen. Es geht darum, die Quelle, aus der wir handeln, genau zu verstehen. 

Im Zentrum steht es, an die Essenz der eigenen schöpferischen Kreativität heranzukommen. Dabei setzt Theorie U darauf, sich selbst zu reflektieren, sprich, den Dialog mit sich selbst zu pflegen und dem eigenen Handeln auf den Grund zu gehen (Tiefe).

Beispiel: Der U-Prozess in einer Sitzung

Ein Beispiel aus dem Meeting Management kann dies veranschaulichen: Die Teilnehmenden an einer Sitzung verhalten sich häufig einheitlich. So kann die Situation zum Beispiel festgefahren sein, indem alle in einer kontroversen Debatte nur noch die eigene Position wiederholen. Insbesondere der Leitende sollte nun reflektieren, intervenieren und das Wesentliche in den Vordergrund stellen: In einer Sitzung geht es darum, ein gemeinsames Ziel – oftmals eine gemeinsame gute Entscheidung – zu erreichen (Essenz). Darauf sollten alle ihr Handeln ausrichten.

Indem jeder Teilnehmende seine ganz persönlichen Ziele und Interessen zurücknimmt sowie zukunftsorientiert handelt, ist das Sitzungsziel viel näher. Anstatt beim eigenen Status quo zu verharren, sollte sich also jeder fragen, was die wirklich tiefere Intention ist und gemäß ihr an den gemeinsamen Zielen arbeiten.

Offenheit und Perspektivwechsel

Vielfach geht es darum, sich von den eigenen Vorurteilen zu lösen und statt einer wissenden eine nicht-wissende Haltung einzunehmen. Was an das sokratische Prinzip “Ich weiß, dass ich nichts weiß” erinnert, hat vor allem mit Offenheit zu tun. Es führt zu diesen drei Pfeilern:

• open mind

• open heart

• open will²

Spannend ist auch die mögliche Anlehnung an drei “Cs”: “curiosity”, “compassion” und “courage”.

Als Basis geht es darum, sich von den eigenen Vorurteilen zu lösen und einen Perspektivwechsel zu pflegen – einen holistischen Blick zu gewinnen. So lässt sich die Wirksamkeit des eigenen Handelns eben dann modifizieren, wenn man an der inneren Einstellung arbeitet und den Blick in die Zukunft wendet.³ Wer so handelt, durchkreuzt alte Muster, gewinnt eine umfassendere Übersicht und agiert zielorientierter.

Der Ansatz von Otto Scharmer

“Wie bin ich dazu in der Lage, den inneren Ort, aus dem ich handle, zu verändern?”: Mit dieser Frage fasst Dr. Claus Otto Scharmer, Autor des Buches “Theorie U – Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik” (2009), seinen Ansatz zusammen.⁴ Gemäß diesem Prinzip öffne man sich nicht nur gegenüber dem Aktuellen, sondern auch dem, was im Werden ist. Theorie U schlägt quasi einen Bogen von der Gegenwart in die Zukunft, indem sie davon ausgeht, dass diese zumindest im Ansatz bereits vorhanden ist.

Dem deutschen Ökonomen und Aktionsforscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge ging es um eine neue Perspektive, um die individuelle Entwicklung und die Veränderung von Systemen voranzutreiben. Als Führungsansatz stellt Theorie U den Blick des Handelnden in den Mittelpunkt. Gemäß dem geht es um die Quellen von Handlungen und das eigene Selbst als Werkzeug. 

Entstanden ist der U-Ansatz aufgrund der These, dass in Schwellensituationen wie der damaligen Finanzkrise die herkömmlichen Methoden nicht mehr ausreichen. Es brauchte also neue anwendbare Techniken. Dies gilt für die heutige Zeit umso mehr.

Aus folgenden Grundlagen besteht Theorie U: 

1. Um ein System zu verstehen, muss man es verändern.

2. Um ein System zu verändern, muss sich das eigene Bewusstsein ändern.

3. Um Bewusstsein zu verändern, muss man ein System als Ganzes betrachten bzw. erleben.⁵

Theorie U: Dafür lässt sie sich nutzen

Als Ansatz kommt Theorie U zum Einsatz, um komplexe Probleme und Fragestellungen zu lösen. Wo zum Beispiel herkömmliche Prinzipien für die Entscheidungsfindung an ihre Grenzen stoßen, bildet der U-Prozess eine adäquate Orientierung. So sind es zumeist auch Veränderungsprozesse und Innovationen, welche sich mithilfe dieses Konzepts erwirken lassen. 

Insgesamt ist Theorie U Folgendes:

• ein Framework für persönliche und organisatorische Veränderungsprozesse

• ein Mindset, welche auf das große Ganze Wert legt

• eine weltweite Bewegung für eine gerechtere Zukunft⁶

Die Position anderer zu berücksichtigen, reflektiert eine ideale Zukunft zu entwerfen sowie Gerechtigkeit im Sinn zu haben, wirkt etwas theoretisch und romantisiert, doch haben diese Aspekte eine hohe Relevanz für Führung. 

Da die Business-Welt heute mehr denn je von tiefgreifenden Transformationsprozessen geprägt wird, braucht es neue Führungsansätze, mehr Offenheit und reichlich Dialog-Stärke. So zeugen unter anderem die Corona-Pandemie mit den damit einhergehenden Veränderungen der Arbeitswelt sowie geopolitische Krisen und Disruptionen davon, dass viele herkömmliche Ansätze oft nicht mehr ausreichen.

Gemäß dem werden Begriffe wie agile Führung und agiles Arbeiten immer wichtiger. Damit diese nicht nur Worthülsen bilden, braucht es ein geeignetes Framework: So kann ein Theorie-U-Ansatz nützlich sein, um zum Beispiel mit Remote Leadership erfolgreich zu sein oder New-Work-Ansätze zu etablieren.

Theorie U in der Praxis: Der Mut zum wirklichen Zuhören

In der Praxis verlassen wir uns gehäuft auf Daten, Fakten und Erfahrungswerte. Sie gelten als sicher, geprüft und klar nachvollziehbar. Und selbst wenn wir auf dieser Grundlage scheitern, lässt sich unser Handeln immer noch gut begründen – so bleiben als Grund oft nur negative Umstände, die so nicht vorherzusehen waren.

Wer an dieser Stelle jedoch weiterdenkt, kann etwas Spannendes entlarven:

Im Bezug auf Theorie U lassen sich vier Stufen des Zuhörens, die in ihrer Intensität jeweils steigen, identifizieren:⁷

1. Downloading: Bei dieser niedrigsten Stufe möchte der Zuhörende die eigenen Denkmuster bestätigt sehen. Er sucht vor allem nach Stichworten, die als Vorlage für die eigene Antwort dienen können. Offenheit gegenüber anderen Ansichten besteht nicht.

2. Faktisches Zuhören: Hier agiert der Zuhörende faktenbasiert. Wie bei der wissenschaftlichen Neutralität liegt die Konzentration auf den Wortsinn, der mit dem eigenen Wissen abgeglichen wird. Rationale Intelligenz kommt zum Einsatz, Empathie fehlt.

3. Empathisches Zuhören: Die reine Faktenebene wird verlassen und die Konzentration liegt auf den Gefühlen und Handlungsmotiven des Gegenübers. Auf dieser Stufe ist der Zuhörende dazu bereit, eine neue Perspektive einzunehmen.

4. Presencing: Dieser “Theorie-U-Zustand” geht über die Empathie-Ebene hinaus. Die Gesprächspartner können nun gegenseitig eine tiefe Verbundenheit und viel Verständnis spüren. Intuition kommt zum Einsatz und im Idealfall summieren sich Wissen, Sichtweisen und empathische Einblicke zu etwas Höherem. Durch das vollständige “Da-Sein” im Hier und Jetzt entsteht ein weiter Blick, auf Basis dessen Zukunftsideen entstehen können.

Theorie U: Beispiele

Die folgenden drei Beispiele sollen verdeutlichen, wie sich der Theorie-U-Ansatz in der Praxis nutzen lässt. So erscheint er weniger abstrakt und erfährt mehr Alltagsnähe.
 

• Die neue Führungskraft im Team: In einem Team ist die Effektivität zuletzt zurückgegangen. Die Zahlen sprechen eine eindeutige Sprache. Da diese Entwicklung mit der Einstellung einer neuen Teamleitung zusammenfällt, erscheint die Lage eindeutig. Im Dialog erscheint die Teamleitung zunächst wenig kooperativ und kaum kompromissbereit. 
  
  Bei einem genauen und tieferen Hinhören zeigt sich jedoch, dass diese Person im Team mehrere kleine Veränderungsprozesse angestoßen hat. Anstatt destruktiv ist sie innovativ. Die Mitarbeitenden benötigen schlichtweg noch etwas Zeit, um sich an neue Denk- und Handlungsweisen zu adaptieren. Die Früchte werden also erst später geerntet.

• Die scheinbar hohe Meeting-Produktivität: Ein Meeting-Survey hat ergeben, dass die Produktivität auf einem guten Niveau ist. Somit scheint es so, als wenn keine Maßnahmen ergriffen werden müssen. Doch in einem Dialog mit einem Mitarbeitenden erfährt eine Führungskraft etwas Erstaunliches: Offenbar liegen die Vorstellungen von einer hohen Produktivität weit auseinander. 
  
  Indem sich die Führungskraft in die Thematik vertieft, erkennt sie außerdem, dass einige Meeting-Teilnehmende die Wahrheit etwas modifizieren, um einen guten Eindruck zu machen (Gruppendenken). Mit Weitblick entscheidet sie, dass doch Maßnahmen nötig sind, da die Meeting-Produktivität nicht so gut wie gedacht ist und in Zukunft gesteigert werden muss.

• Die innovative Abteilung mit wenig Zielerreichung: Eine Abteilung erreicht die gesteckten Ziele nicht. Die Führungskraft ist frustriert. In mehreren offenen Gesprächen über die Abteilung zeigt sich jedoch ein anderes Bild. Auch Mitarbeitende anderer Abteilungen sprechen über innovative Projekte sowie viel Engagement und Zusammenhalt. 
  
  Weitere eingehende Gespräche bestätigen dies und zeigen die Abteilung in einem neuen Licht. Die Führungskraft beschließt, die Ziele zu ändern und die Projekte tiefer zu fördern. Vieles hat großes Potenzial für die Zukunft und erscheint erstrebsamer als die zuvor auferlegten Ziele, welche sich vor allem an Erfahrungswerten aus der Vergangenheit orientieren.

Theorie U: Das Framework für Veränderungen und agile Prozesse

Als Konzept kann Theorie U – wie es nunmal auch im Namen steckt – als recht theoretisch erscheinen. Allerdings erfährt es in der Praxis schnell einen hohen Nutzen. Und dieser ist häufig gar nicht so weit entfernt und abstrakt zu greifen, wie es zunächst den Anschein haben könnte. Konzentrieren wir uns auf die Basis – Offenheit und Aufgeschlossenheit für neue (dialog-basierte) Handlungsmotive –, ist dieser Ansatz etwas sehr Greifbares, von dem Unternehmen hinlänglich profitieren können.

So bildet es zum Beispiel eine wichtige Grundlage für agile Arbeitsweisen, nicht nur Bezug auf Erfahrungen und Daten zu nehmen, sondern auf Antizipationen Wert zu legen und Veränderungsprozesse ins Kalkül zu ziehen. Zudem ereigneten sich erst kürzlich viele grundlegende Änderungen der Arbeitswelt, für welche es sich kaum auf bestehende Konzepte zurückgreifen lässt. Dabei kann eine Orientierung an Theorie U auch hilfreich sein, um die Organisationskultur zu stärken, insbesondere in der hybriden Arbeitswelt.

Bei genauem Hinsehen ist vieles nicht so wie es scheint. Eben solche Umstände können wir durch “Presencing” offenbaren. Gerade bei zahlreichen Disruptionen, Krisen und unvorhergesehenen Ereignissen bildet Theorie U eine hilfreiche Stütze, um dennoch handlungsfähig und flexibel zu sein.

Fazit: Augen auf!

Der U-Prozess steht vor allem für eines: Veränderung. Diese gelingt durch Offenheit und Zukunftsorientierung. Indem wir selbst aktiv werden, bestehende Prozesse infrage stellen, tiefsinnige Dialoge führen und zukunftsorientiert denken, offenbaren wir vieles, was uns bei Mustern wie beim rein evidenzbasierten Handeln vielleicht verborgen bliebe. Bietet Rationalität einen klaren Weg zur Zielerreichung, so sollten wir die Intuition doch nicht unterschätzen und oft genug zu Rate ziehen.

Theorie U ist vieles, doch insbesondere für Führungskräfte gibt der Urheber Dr. Claus Otto Scharmer selbst die Richtung vor: dazu in der Lage zu sein, den inneren Handlungsort zu verändern. Mit anderen Worten: Führungskräfte können mit Theorie U ein agiles Mindset entwickeln. Als Dialog-Werkzeug kann es in Meetings als meistgenutztes Führungs- und Kommunikationsinstrument eine geeignete Plattform finden.

Im Grunde geht es darum, mit einem wachen Blick durch die Welt zu gehen, Geschehnisse genau zu beobachten und Klarheit darüber zu gewinnen, was die tiefere Intention ist.⁸ Eben diese Klarheit ist wichtig, um in einer zunehmend komplexen Welt den Überblick zu behalten und trotz Störungen sowie Schwierigkeiten adäquat handeln zu können.

^{1 "}Theory U: Mit der Kraft der Zukunft gestalten", Lenz Consulting, 2022. 

^{2 "}Theorie U und der blinde Fleck von Führung", Lena Marbacher, Neue Narrative, 2022. 

³ "Dr. Claus Otto Scharmer: Theorie U in der Schule", BildungsTV, 2014.

^{4 "}Theorie U", Theory U * D-A-CH, 2022. 

⁵  idem

^{6 "}Theorie U - ein Blick in die Zukunft", Academy Excellence, Ira Rueder, 2020.

^{7 "}Theorie U und der blinde Fleck von Führung", Lena Marbacher, Neue Narrative, 2022. 

^{8 "}Theorie U - ein Blick in die Zukunft", Academy Excellence, Ira Rueder, 2020.

Tobias Kortas

Über den Autor

Tobias ist ein erfahrener Texter, der gerne wertvolle Inhalte erstellt. Durch seinen journalistischen Hintergrund hat er einen tiefen Fokus auf Themengebiete wie Meeting Management, digitale Transformation und agile Führung.