VUCA: la sigla da conoscere per un cambiamento strategico

Il mondo degli affari non è mai stato così turbolento. Con le pandemie globali, la fine del ciclo economico, l'instabilità geopolitica e i disordini culturali, i leader hanno molto da fare per garantire il successo futuro delle loro imprese. In tempi difficili, è fisiologico cercare di trovare spiegazioni per le nostre carenze, e il mondo degli affari non è diverso. Quando si presentano sfide e minacce esterne, i leader spesso si affrettano a difendere le loro posizioni e decisioni, nel tentativo di placare azionisti e stakeholder. In queste situazioni, i leader ricorrono in emergenza a strategie e strutture consolidate. La riflessione sul cosiddetto “mondo VUCA” è un protagonista relativamente nuovo nella discussione sulla leadership strategica.

Il termine VUCA, acronimo di instabilità, incertezza, complessità e ambiguità, è stato coniato dall'Esercito degli Stati Uniti alla fine della Guerra Fredda, ed è spesso utilizzato in tempi di crisi aziendale. I precetti della leadership VUCA spesso si sovrappongono a quelli dell’​agilità aziendale​ e assumono un ruolo di primo piano nella riflessione su strategia e leadership. Ma cosa significa veramente VUCA? I leader usano questa parola per barricarsi dietro a problemi che avrebbero bisogno di essere affrontati? Oppure dovrebbero prendere atto di questo nuovo assetto nelle loro future strategie? 

In questo articolo svilupperemo il concetto di VUCA. Prima di considerare due casi studio molto diversi tra loro, vogliamo però offrire dei chiarimenti, per mettere a fuoco quanto i leader dovrebbero prendere atto dell’assetto VUCA e dei suoi effetti.

Comprendere il nostro mondo VUCA

Per valutare il concetto di “VUCA”, dobbiamo innanzi tutto chiarire il suo significato. Il termine è spesso usato in modo generico, ma ognuno dei suoi quattro pilastri richiede un approfondimento dedicato. In questa sede definiremo l’instabilità, l'incertezza, la complessità e l'ambiguità come concetti separati, per chiarire il significato di ciascuno di questi fattori.

Instabilità: la capacità di previsione come priorità

Tra i pilastri della VUCA, l'instabilità è quello più difficile da prevedere. Denota volubilità o cambiamenti inaspettati dell'ambiente esterno, che influenzano negativamente un'azienda. Un esempio di instabilità potrebbe essere la fluttuazione dei prezzi del petrolio causata da una catastrofe naturale. Per i leader, il modo migliore per affrontare il problema dell'instabilità è quello di prepararsi e di prevedere possibili scenari di cambiamento. Ciò comporta la necessità di dedicare ulteriori risorse alla capacità di ripresa del loro business, che potrebbe assumere la forma di un'eccessiva assunzione di talenti, o di un inventario di scorte.¹

Incertezza: il potere dell’informazione 

L'incertezza è la componente del mondo VUCA più nota. Spesso conosciamo la causa e l'effetto dell'evento destabilizzante, ma non necessariamente quando si verificherà, o se si realizzerà davvero. Il modo migliore per le organizzazioni di prepararsi all'incertezza è investire nei dati. Proprio i dati contribuiranno a creare modelli statistici per prevedere i risultati che derivano dalla variazione delle circostanze, permettendo ai leader di determinare il modo più razionale di procedere alla luce delle probabilità e dei rischi associati.

Complessità: lasciare che siano gli specialisti a fare da guida 

Nel caso della complessità, esistono varianti, rischi, opportunità e minacce che possono essere comprese in maniera isolata. La notevole quantità di variabili, tuttavia, le rende di difficile gestione, e i leader spesso faticano a stare al passo con il ritmo e il volume dei cambiamenti in corso. In uno scenario complesso, una leadership prudente comporta l'assunzione di specialisti, che possano assumersi la responsabilità, in quanto esperti di materia, di ogni area critica che richiede attenzione.

Ambiguità: trovare soluzioni attraverso esperimenti

Nella "Hierarchy of Competence" di Broadwell, il caso dell’ambiguità rischia di collocare i leader nel quadrante "inconsapevolmente incompetenti”.² Si tratta dei casi in cui i leader “non sanno di non sapere”. Si rischia così di seguire l'intuizione sbagliata, errore da evitare assolutamente. A ben vedere, però, non è colpa dei leader: in alcune circostanze esistono incertezze sconosciute, il che rende l'analisi e il ricorso all’intuizione praticamente impossibili. Proprio per questo, in caso di ambiguità, gli esperimenti sono fondamentali. Incoraggiare la sperimentazione, imparare da essa e sviluppare un approccio basato sull'apprendimento continuo permetterà ai leader e alle organizzazioni di cogliere le opportunità e di mitigare le minacce. 

Ora che abbiamo compreso ciascuno dei pilastri di VUCA, passiamo ad alcuni esempi reali, in modo da poter imparare da una leadership VUCA di successo.

Leadership VUCA: come restare in piedi nella tempesta

La leadership VUCA richiede la capacità di adattarsi, di imparare continuamente e di sfruttare al meglio le situazioni man mano che prendono forma. Questi principi sono anche i fondamenti di una leadership agile, che incoraggia i leader a incorporare l'apprendimento continuo e l'adattabilità nel DNA delle loro organizzazioni.

Per esplorare l'effettiva leadership VUCA, esaminiamo alcuni esempi reali di come le organizzazioni hanno risposto al mondo VUCA adottando su larga scala un approccio agile alla leadership. 

Lenovo: proteggere e attaccare 

Il gigante cinese dei computer, Lenovo, è un eccellente esempio di leadership efficace in un mondo VUCA. Nei primi anni 2000, la società aveva faticato a conquistare quote di mercato al di fuori della Cina e aveva risposto male agli sviluppi del mercato. Lo dimostra anche la vendita, nel 2008, della sua divisione smartphone e tablet per 100 milioni di dollari. L’anno successivo fu riacquistata per la cifra di 200 milioni di dollari. 

Nel 2014, tuttavia, in Cina, Lenovo ha superato Apple, acquisendo il 14,2% del mercato degli smartphone. Come è avvenuta questa svolta? Secondo uno studio dell'International Journal of Current Research, il successo di Lenovo si basa su due principi, entrambi esempi di leadership VUCA.³ Questi sono:

1. Bilanciare la strategia "attacco e protezione”

La strategia "attacco e protezione" di Lenovo è paragonata a quella di un pugile, che si protegge il viso con una mano mentre colpisce l'avversario con l'altra. Lenovo protegge le aree in cui ha già un vantaggio, attaccando quelle in cui crede che ci sia un potenziale di crescita. Dopo aver conquistato più del 34% del mercato dei personal computer (PC) in Cina, Lenovo si è concentrata contemporaneamente sul mantenimento del suo primato in questo paese, puntando allo stesso tempo sulla crescita del mercato degli smartphone. Questo approccio le ha permesso di conquistare una quota di mercato considerevole e ha contribuito a facilitare la crescita a fronte di un ambiente VUCA sempre più competitivo e destabilizzante.

2. Sviluppare la prossima generazione di leadership VUCA

Lenovo crede fermamente nello sviluppo di leader in grado di pensare al di là dei confini e delle culture e di prosperare di fronte alle condizioni della VUCA. Per questo motivo, l'azienda ha creato un sistema triennale di rotazione dei posti di lavoro per suoi leader principali, al fine di garantire che la loro leadership rimanga adattabile e versatile. Questa strategia dimostra proprietà e responsabilità, consentendo ai leader di mantenere una visione sinergica dell'azienda, anziché creare separazioni e compartimenti stagni. L'approccio di Lenovo alla leadership di VUCA può essere suddiviso in 5 “P”, note anche come “Lenovo Way”. Esse sono:

• Pianificare: “Pianifichiamo prima di impegnarci” 
• Performance: “Ci impegniamo come promesso” 
• Priorità: “Diamo priorità all'azienda prima di tutto”  
• Pratica: “Ci esercitiamo a migliorare ogni giorno” 
• Pionieri: "Siamo pionieri di nuove idee" 

Formando leader che rappresentano questi valori, Lenovo garantisce crescita ed efficacia a prescindere dalle peculiarità di un mondo VUCA. Alcuni di questi principi sono perfettamente allineati a quelli del lavoro agile, dove l'attenzione è rivolta all'innovazione, all’orientamento al cliente, e al miglioramento continuo, in contrapposizione alla gerarchia e alle pratiche di lavoro consolidate.

Siemens “Healthineers”: intelligenza emotiva e competenza tecnica 

Siemens Healthineers ha riconosciuto che i fattori VUCA stavano influenzando le prestazioni tra i leader della sua attività in Brasile. E quando gli approcci tradizionali non hanno funzionato, ha deciso di pensare fuori dagli schemi. 

Invece di concentrarsi sui problemi, l’azienda ha deciso di impegnarsi sulle persone, ritenendo che affrontare la sua cultura organizzativa sarebbe stato più efficace.

A un esame più attento, i Siemens Healthineers si sono resi conto che nel loro team dirigente brasiliano si era sviluppata una cultura dell'individualismo e una mentalità a compartimenti, cosa che ha creato un'atmosfera di sfiducia e di colpevolizzazione. Hanno concluso che, sebbene storicamente si fossero concentrati sulle competenze tecniche dei loro leader, in un mondo VUCA questo non sarebbe bastato per far progredire la loro attività sanitaria in Brasile.
L'approccio di Siemens Healthineers nell'affrontare questo problema è stato duplice: in primo luogo si sono confrontati con i loro problemi culturali e hanno riconosciuto la necessità di un cambiamento. Dopodichè hanno investito nella riqualificazione della loro leadership. 

Conducendo dei test di intelligenza emotiva con i loro leader e sottoponendosi a un globale processo di revisione, Siemens Healthineers è stata in grado di identificare le lacune nelle competenze dei leader, creando delle roadmap di sviluppo individuali. A seguito di questo esercizio l'impegno complessivo dei dipendenti è aumentato del 45%, con un +139% di leader "altamente impegnati".⁴ 

Anzichè limitarsi a valutare le capacità tecniche, ma anzi concentrandosi su competenze trasversali come l'intelligenza emotiva, gli Healthineers di Siemens sono stati in grado di rafforzare drasticamente la loro forza lavoro in Brasile, preparandola al meglio per affrontare le sfide del mondo VUCA. 

L'attuazione della strategia come veicolo del successo di VUCA

Sia nel caso di Siemens Healthineers che di Lenovo, il filo conduttore è il successo della messa in atto di una strategia VUCA. Secondo Forbes⁵:

1. Chiarire

La strategia deve essere spiegata, in modo che assuma un significato a tutti i livelli della vostra organizzazione. Gestire ai livelli più alti informazioni che favoriscano le azioni nei livelli successivi della struttura aziendale è essenziale per ottenere supporto a tutti i livelli. 

2. Comunicare

La vostra strategia deve essere comunicata a tutti i livelli della vostra organizzazione. Questo dovrebbe includere canali di comunicazione interna come blog ed e-mail, ma dovrebbe anche permeare le vostre riunioni, che sono forse lo strumento strategico più potente a vostra disposizione. Quindi, assicuratevi di assegnare al vostro team direttivo una soluzione di gestione delle riunioni appositamente studiata per contribuire a garantire una comunicazione impeccabile. 

3. Cascata

Secondo Forbes, la cascata è il mezzo con cui i "che cosa" della vostra strategia si traducono in "come" tattici. Ciò richiede il buy-in da parte del vostro management, che deve impegnarsi ad attuare la vostra strategia nelle diverse aree della vostra organizzazione.

VUCA: una considerazione vitale 

Ora che abbiamo definito cosa intendiamo per VUCA, considerando due approcci molto diversi alla leadership VUCA sia in Lenovo che in Siemens Healthineers, emerge con chiarezza un dato di fatto: conoscere le caratteristiche del VUCA sono un elemento strategico vitale che richiede un approccio proattivo. Se aspettiamo che le situazioni si presentino andremo incontro a un fallimento quasi certo. Le organizzazioni devono invece anticipare le situazioni VUCA, e disporre di strategie che aiutino le loro persone a prosperare. Questo processo inizia, come per l'esempio di Siemens Healthineer, con la garanzia che i leader abbiano giusta personalità, competenze e formazione per condurre i loro team al successo.

Inoltre, nel caso di Lenovo, è stato necessario assumere un approccio strategico alla crescita, per consentire alle aziende di proteggere la propria posizione, ma anche di cogliere le nuove opportunità. E inoltre. Il ruolo delle tecnologie è fondamentale per aiutare le organizzazioni a prosperare nel mondo VUCA. Investendo in strumenti che favoriscono la collaborazione e migliorano l'implementazione strategica, i leader consentono alla loro forza lavoro di resistere alle tempeste dell'ambiente VUCA.

Traendo ispirazione da questi esempi, sarete in grado di stabilire il tono della leadership VUCA nella vostra organizzazione, e di lottare per la crescita di fronte all'ignoto. Oltre a questo, è fondamentale fare dei passi per garantire la messa a punto di una strategia di successo nella vostra organizzazione.

¹ 'What VUCA really means for you’, HBR, 2014.

² 'Teaching for Learning', Martin M. Broadwell, 1969.

³ 'Leadership in a VUCA world: A case of Lenovo', Das & Ara, 2014.

⁴ 'How to lead people in a VUCA world: Lessons from Siemens Healthineers', Stillman & Aldan De Araujo, 2018.

⁵ 'Three Cs of Implementing Strategy', Edinger, 2012.

Robert Mitson

L'autore

Robert è appassionato nella creazione e la comunicazione del valore e nel suo lavoro come specialista di contenuti in inglese crea intuizioni per aiutare i leader di tutta Europa a fare in modo che ogni riunione conti.