Théorie U : quand le leadership s'oriente vers l'avenir pour mieux décider

Perturbations constantes, crises, changements : le monde d'aujourd'hui se caractérise par un degré élevé de discontinuité. De nombreux processus ne s'exécutent pas de manière linéaire et semblable à un modèle, mais prennent des tournants inattendus. Pour le dire franchement, dans le monde VUCA, vous ne pouvez plus compter sur le fait que demain sera probablement similaire à aujourd'hui. Dans ce contexte, quelle est la valeur d'hier ?

Il semble compréhensible que nous devions agir de manière tournée vers l'avenir, mais cela semble contre-intuitif : dans l'apprentissage typique et la gestion classique, nous tirons des conclusions du passé afin de nous mettre dans la meilleure position possible pour l'avenir. Et comment peut-il être orienté vers quelque chose qui n'existe même pas encore – le futur ?

En tant que méthodologie, la théorie U brise les schémas de pensée classiques afin de pouvoir agir et être compétitif même dans les cas où les conclusions logiques ne fonctionnent tout simplement pas. L'objectif réside dans une compréhension plus profonde et holistique du leadership et, par conséquent, dans des processus de changement réussis.

Le leadership se manifeste principalement dans les réunions, car c'est là que nous résolvons les problèmes, prenons des décisions et initions des processus de changement. Donc, si vous souhaitez optimiser les réunions de direction, vous trouverez un outil utile dans la théorie U.

Cet article détaille la théorie U en tant qu'approche prospective, explique son utilité et son utilisation en tant que méthodologie résistante aux crises et montre comment le leadership et les réunions, en tant qu'outil de leadership le plus largement utilisé, peut en bénéficier.

Théorie U : une approche prospective

Le concept : un voyage à travers le U

En tant qu'approche, cette théorie se réfère à une courbe en forme de "U". Il s'agit ici de s'ouvrir l'esprit par étapes successives : 

• Ouverture de la pensée : Downloading (s'arrêter) pour arriver à Performing (incarner).
• Ouverture du ressenti : Seeing (se retourner) pour arriver au Prototyping (produire).
• Ouverture de la volonté : Sensing (lâcher prise) pour arriver à Crystallizing (laisser venir).

Si ces trois phases se déroulent avec succès, on arrive à l'état de "Presencing". Celui-ci se compose des termes "Presence" et "Sensing", nous arrivons donc à percevoir concrètement la présence du futur.¹

En suivant les 3 phases décrites, le processus se produit de gauche à droite à travers le U. Toutefois, la théorie U peut aussi être décrite en suivant sa forme de U : nous nous arrêtons (en haut à gauche de la courbe en U), nous nous tournons, nous lâchons prise, nous percevons la présence de l'avenir (en bas), nous laissons venir les choses, nous faisons apparaître quelque chose de nouveau et nous l'incarnons (en haut à droite). 

Le processus de la théorie U doit permettre de se réorienter et d'agir de manière contrôlée dans des situations complexes. Souvent, le présent n'offre pas de réponse adéquate aux défis : il n'y a tout simplement pas de structure ni de procédure à disposition. La théorie U peut y remédier en guidant les processus de changement, les crises ou les perturbations.

Ce qui se cache derrière la théorie U

La perspective de la théorie U est surtout utilisée dans la conduite du changement. En tant que théorie du leadership et de la société, elle porte son regard sur les évolutions individuelles. Il s'agit de comprendre précisément la source à partir de laquelle nous agissons. 

L'essentiel est d'accéder à l'essence de sa propre créativité. Pour ce faire, la théorie U met l'accent sur la réflexion sur soi-même, c'est-à-dire sur le dialogue avec soi-même et sur l'approfondissement de ses propres actions.

Exemple : la théorie U dans une réunion

Le cas de la gestion des réunions peut illustrer assez bien le fonctionnement de la théorie U. En effet, les participant(e)s à une réunion se comportent souvent de manière univoque. Ainsi, il arrive que la situation soit bloquée, chacun(e) ne faisant que répéter sa propre position lors d'un débat contradictoire. L'animateur ou l’animatrice de la réunion, en particulier, devrait alors réfléchir, intervenir et mettre l'accent sur l'essentiel : lors d'une réunion, il s'agit d'atteindre un objectif commun, et de prendre ensemble la bonne décision. C'est vers cet objectif que toutes et tous devraient orienter leurs actions. 

En mettant de côté ses objectifs et intérêts personnels et en se tournant vers l'avenir, chaque participant(e) se rapproche de l'objectif de la réunion. Au lieu de s'en tenir à son propre statu quo, chacun(e) devrait donc se demander quelle est son intention profonde et travailler en fonction de celle-ci pour atteindre les objectifs communs.

Ouverture et changement de perspective

Dans de nombreux cas, il s'agit de se défaire de ses propres préjugés et d'adopter une attitude de non-savoir plutôt que de savoir. Ce qui rappelle le principe socratique "Je sais que je ne sais rien" et se rapproche avec l'ouverture d'esprit. Cela conduit à ces trois piliers :

• esprit ouvert ;
• cœur ouvert ;
• volonté ouverte.²

La possibilité de s'inspirer de trois "C" est également passionnante : "curiosité", "compassion" et "courage".

À la base, il s'agit de se détacher de ses propres préjugés et de changer de perspective - d'acquérir une vision holistique. Ainsi, l'efficacité de ses propres actions peut être modifiée si l'on travaille sur son attitude intérieure et si l'on se tourne vers l'avenir. Celui ou celle qui agit ainsi déjoue les vieux schémas, acquiert une vue d'ensemble plus complète et agit peut-être de manière plus ciblée.

La théorie U d’Otto Scharmer

"Comment suis-je capable de changer le lieu intérieur à partir duquel j'agis ?": C'est par cette question que le Dr Claus Otto Scharmer, auteur du livre “Théorie U : Diriger à partir du futur émergent” (2012) résume son approche. Selon ce principe, on ne s'ouvre pas seulement à l'actuel, mais aussi à ce qui est en devenir. La théorie U fait en quelque sorte le lien entre le présent et l'avenir, en partant du principe que celui-ci est déjà présent, du moins dans les grandes lignes.

Pour l'économiste allemand et chercheur en action au Massachusetts Institute of Technology (MIT) de Cambridge, il s'agissait d'une nouvelle perspective pour faire avancer le développement individuel et le changement des systèmes. En tant que méthodologie de leadership, la théorie U met l'accent sur le regard de l'acteur ou de l’actrice. Selon cette approche, il s'agit des sources de l'action et de son propre soi comme outil. 

La théorie U est née de la thèse selon laquelle les méthodes traditionnelles ne suffisent plus dans des situations de seuil comme la crise financière de l'époque. Il fallait donc de nouvelles techniques applicables. C'est d'autant plus vrai aujourd'hui.

Théorie U : comment l'utiliser

La théorie U est utilisée comme approche pour résoudre des problèmes et des questions complexes. Là où, par exemple, les principes traditionnels de prise de décision atteignent leurs limites, la théorie U constitue une orientation adéquate. Ainsi, ce sont souvent des processus de changement et des innovations qui peuvent être réalisés à l'aide de ce concept. 

Concrètement, voici comment utiliser la théorie U en 5 étapes, comprenant des exemples concrets pour faciliter la compréhension :³

1. Intention et co-initiation : découvrir une intention partagée. Prenons l'exemple d'un dirigeant d'équipe : il peut faire preuve de plus en plus d'esprit critique quant à sa façon de gérer les défis et demandes des membres de son équipe. Il s'ouvre ainsi à de nouvelles idées et méthodes pour écouter ses employés. 
2. Perspective et co-sensing : le dirigeant fait des exercices qui l'aident à voir la situation sous un nouvel angle. Dans ce cas, il peut par exemple échanger les rôles pendant quelques jours avec ses employé(e)s, pour se rendre compte par lui-même de ce qu'ils ou elles ressentent. 
3. Futur et presencing : visualiser la situation en jeu dans le futur. Ici, le potentiel futur pourrait être la vision des employé(e)s qui se sentent vraiment soutenu(e)s et plus motivé(e)s dans leur travail, car leur dirigeant est plus à l'écoute et apte à résoudre leurs problèmes. 
4. Prototype et co-création : imaginer une nouvelle approche et développer un prototype. Le dirigeant testera une nouvelle façon de faire les choses, à petite échelle. Peut-être, par exemple, mettre en place des points réguliers avec chaque employé(e) ou leur proposer des sessions avec un coach. 
5. Écosystème et coévolution : développer et mettre à l'échelle avec un écosystème innovant. Toutes et tous ne sont pas nécessairement intéressé(e)s par la nouvelle approche - ou pas de la même façon. Il peut être nécessaire de disposer d'une variété d'options à plus grande échelle.

Tenir compte de la position des autres, concevoir un avenir idéal de manière réfléchie et avoir la justice à l'esprit, tout cela semble un peu théorique et romancé, mais ces aspects sont très pertinents pour le leadership. 

Comme le monde des affaires est aujourd'hui plus que jamais marqué par de profonds processus de transformation, il faut de nouvelles approches de direction, plus d'ouverture et une grande force de dialogue. La pandémie COVID-19 et les changements qu'elle a entraînés dans le monde du travail ainsi que les crises et les perturbations géopolitiques témoignent, entre autres, du fait que de nombreuses approches traditionnelles ne suffisent souvent plus.

En conséquence, des concepts tels que le management agile et le travail agile deviennent de plus en plus importants. Pour qu'ils ne soient pas que des mots, il faut un cadre approprié : ainsi, une approche de la théorie U peut être utile pour réussir, par exemple, avec le management à distance.

La théorie U en pratique : le courage d'une véritable écoute

Dans la pratique, nous nous appuyons souvent sur des données, des faits et des valeurs empiriques. Ils sont considérés comme sûrs, vérifiés et clairement compréhensibles. Et même si nous échouons sur cette base, il est toujours possible de justifier nos actions - il ne reste donc souvent comme raison que des circonstances négatives qui n'étaient pas prévisibles.

Mais si l'on poursuit la réflexion, on peut découvrir quelque chose de passionnant :

En référence à la théorie U, on peut identifier quatre niveaux d'écoute, dont l'intensité augmente à chaque fois:⁴

1. L’écoute en mode téléchargement (Downloading) : à ce niveau le plus bas, l'auditeur veut voir ses propres schémas de pensée confirmés. Il n’est pas vraiment présent et son esprit est ailleurs, ce qui se voit. Il répond évasivement et est incapable de répeter ce qu’il vient de se dire car il était distrait. Il cherche avant tout des mots-clés dans le discours de l’autre, qu’il prévoit à l'avance dans sa tête, et qui peuvent servir de modèles pour sa propre réponse. Il n'est pas ouvert à d'autres points de vue. Il quitte ainsi la conversation sans avoir appris quoi que ce soit. Malheureusement, ceci est commun.
2. L'écoute factuelle : L'auditeur agit ici sur la base de faits, et se concentre sur ce qu’il ne sait pas. Il est concentré et attentif. Ce niveau 2 peut conduire à des discussions intéressantes car une remise en question se met en route. La personne en écoute factuelle ressort de la conversation avec de nouvelles données. Cependant ce niveau d’écoute reste très intellectuel, il se concentre sur les faits et non sur la personne, et est donc dénué d’empathie.
3. L'écoute empathique : Le niveau purement factuel est abandonné et l'accent est mis sur les sentiments et les motifs d'action de l'interlocuteur. À ce niveau, l'écoutant est prêt à adopter une nouvelle perspective et se connecte à son interlocuteur. Des aspects comme les nuances, les sentiments et les émotions entrent en jeu - et non plus seulement les aspects factuels. La personne en écoute de niveau 3 “lit entre les lignes” et inspecte les non dits. Ici, les réunions deviennent plus productives car les points de vue sont vraiment écoutés, et les participants sont en phase. L’expérience est meilleure pour toutes et tous.
4. L’écoute générative (Presencing) : cet "état de théorie U" va au-delà du niveau d'empathie, et donne lieu à une excellente conversation. Les interlocuteurs peuvent désormais ressentir une profonde connexion et beaucoup de compréhension mutuelle. L'intuition entre en jeu et, dans l'idéal, les connaissances, les points de vue et les aperçus empathiques s'additionnent pour former quelque chose de plus élevé. Le fait d'être pleinement présent(e) ici et maintenant permet d'avoir une vision plus large, optimiste et orientée vers le futur, sur la base de laquelle de grandes idées peuvent naître.

Théorie U : exemples

Les trois exemples suivants illustrent la manière dont l'approche Théorie U peut être utilisée dans la pratique. Elle apparaît ainsi moins abstraite et plus proche de la vie quotidienne.

• La nouvelle dirigeante de l'équipe : dans une équipe, l'efficacité a récemment diminué. Les chiffres parlent d'eux-mêmes. Comme cette évolution coïncide avec l'embauche d'une nouvelle responsable d'équipe, la situation semble claire. Dans le dialogue, la responsable de l'équipe semble d'abord peu cooperative et peu encline au compromis. 
  
  Mais en écoutant attentivement et plus profondément, il apparaît que cette personne a initié plusieurs petits processus de changement au sein de l'équipe. Au lieu d'être destructrice, elle est innovante. Les collaborateurs ont tout simplement encore besoin d'un peu de temps pour s'adapter à de nouvelles manières de penser et d'agir. Les fruits ne seront donc récoltés que plus tard.
• La productivité apparemment élevée des réunions : une enquête sur les réunions a révélé que la productivité est à un bon niveau. Il semble donc qu'aucune mesure ne doive être prise. Mais lors d'un dialogue avec un collaborateur, un dirigeant apprend quelque chose d'étonnant : apparemment, les conceptions d'une productivité élevée sont très différentes selon la personne. 
  
  En se plongeant dans le sujet, le cadre se rend compte que certains participants à la réunion modifient quelque peu la vérité afin de faire bonne impression (effet de groupe). Avec clairvoyance, il décide que des mesures sont tout de même nécessaires, car la productivité des réunions n'est pas aussi bonne qu'on le pense et doit être augmentée à l'avenir.
• Le service innovant qui atteint peu ses objectifs : un service n'atteint pas les objectifs qu'il s'est fixés. Le dirigeant est frustré. Plusieurs entretiens ouverts sur le service révèlent toutefois une autre image. Les collaborateurs d'autres départements parlent également de projets innovants ainsi que de beaucoup d'engagement et de cohésion. 
  
  D'autres entretiens approfondis le confirment et montrent le service sous un nouveau jour. Le responsable décide de modifier les objectifs et de promouvoir plus profondément les projets. Beaucoup de choses ont un grand potentiel pour l'avenir et semblent plus désirables que les objectifs imposés auparavant, qui s'orientaient surtout sur les valeurs empiriques du passé.

Théorie U : le cadre du changement et des processus agiles

En tant que concept, la théorie U peut sembler assez théorique, comme son nom l'indique. Toutefois, dans la pratique, elle se révèle rapidement très utile. Et celle-ci n'est souvent pas aussi lointaine et abstraite qu'il n'y paraît. Si nous nous concentrons sur la base - l'ouverture et la réceptivité à de nouveaux motifs d'action (basés sur le dialogue), cette approche est quelque chose de très tangible dont les entreprises peuvent suffisamment profiter.

Par exemple, le fait de ne pas se référer uniquement aux expériences et aux données, mais de mettre l'accent sur l'anticipation et de prendre en compte les processus de changement, constitue une base importante pour les méthodes de travail agiles. De plus, de nombreux changements fondamentaux sont intervenus récemment dans le monde du travail, pour lesquels il est difficile de recourir aux concepts existants. Pourtant, une orientation vers la théorie U peut également être utile pour renforcer la culture organisationnelle, en particulier dans le monde du travail hybride.

En y regardant de plus près, beaucoup de choses ne sont pas ce qu'elles semblent être. C'est précisément ce genre de circonstances que nous pouvons révéler grâce au "presencing". C'est justement en cas de nombreuses perturbations, de crises et d'événements imprévus que la théorie U constitue un soutien utile pour rester capable d'agir et flexible. 

Théorie U : ouvrez les yeux en grand !

La théorie U est avant tout synonyme de changement. Celle-ci réussit grâce à l'ouverture et à l'orientation vers l'avenir. En devenant nous-mêmes actifs, en remettant en question les processus existants, en menant des dialogues profonds et en pensant à l'avenir, nous révélons beaucoup de choses qui nous resteraient peut-être cachées avec des modèles tels que l'action basée uniquement sur des preuves. Si la rationalité offre une voie claire pour atteindre un objectif, nous ne devrions pas sous-estimer l'intuition et la consulter assez souvent.

La théorie U d’Otto Scharmer est beaucoup de choses, mais son auteur indique lui-même la direction à suivre, en particulier pour les dirigeants : être capable de changer le lieu d'action intérieur. En d'autres termes, les dirigeant(e)s peuvent développer un état d'esprit agile grâce à la théorie U. En tant qu'outil de dialogue, toutes et tous peuvent y trouver une aide appropriée dans les réunions en tant qu'instrument de direction et de communication le plus utilisé.

Au fond, il s'agit de traverser le monde avec un regard éveillé, d'observer les événements avec précision et de gagner en clarté sur l'intention profonde. Cette clarté est justement importante pour garder une vue d'ensemble dans un monde de plus en plus complexe et pour pouvoir agir de manière adéquate malgré les perturbations et les difficultés.

¹ “La théorie U”, eMarketing.fr, Novembre 2017.

² “Il est urgent de s’arrêter : pour ressentir le présent et diriger à partir du futur émergent”, Communication gagnante, Octobre 2015.

³ “Theory U Action Plan”, Floorish Business Connecting.

⁴ “Les 4 niveaux d’écoute selon la Théorie U”, Forbes, Août 2021.

Tobias Kortas

A propos de l'auteur

Tobias est un rédacteur expérimenté qui aime créer du contenu de valeur. Son expérience journalistique lui permet de s'intéresser de près à des sujets tels que la gestion des réunions, la transformation numérique et le leadership agile.