Leadership illuminata e approccio agile: il binomio vincente del mondo VUCA
Il modello di business tradizionale è obsoleto: il contesto è cambiato. L’approccio agile alla leadership è la risposta alle sfide del mondo VUCA.
Il modello di business tradizionale, che un tempo produceva crescita e stabilità, oggi si è trasformato in una minaccia. Si parla di “mondo VUCA”, non a caso, per indicare l'attuale contesto imprenditoriale: instabile, incerto, complesso e ambiguo (Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous). Le organizzazioni stanno aggiornando il loro sistemi operativi e adottando nuovi principi nel modo di lavorare. Tuttavia, molte realtà continuano ad avere difficoltà. Abbiamo invitato Pete Holliday, esperto di agilità aziendale, a condividere la sua esperienza di lavoro con i leader senior. Per il Signor Holliday solo una mentalità "agile" permetterà ai dirigenti di aggiornare le loro competenze.
Scoprite perché e come i leader adottano una mentalità agile per far prosperare le loro organizzazioni nel mondo VUCA.
Molte organizzazioni e i loro leader hanno difficoltà a tenere il passo con la rapidità e la complessità del mondo VUCA di oggi. Cosa stanno sbagliando?
Pete Holliday: La mentalità dei leader di oggi - come vedono il mondo e il loro ruolo al suo interno - è al centro del problema. Lavoro molto con i leader senior, che si sono fatti strada dai ruoli junior a quelli medi, fino a quelli apicali. Quando assumono una posizione di rilievo, sentono che non c'è più bisogno di curare l’aggiornamento personale. Si attengono a quello che hanno conosciuto fino a quel momento, fino al termine della loro carriera. Il loro sviluppo, quindi, si interrompe.
Tuttavia, nel mondo VUCA, che è sempre in costante cambiamento, dobbiamo davvero adottare una mentalità agile e curare continuamente la propria evoluzione. Molti leader senior non lo fanno.
Quando i leader sono restii ad adottare una mentalità agile, quali sono i rischi principali per le loro organizzazioni?
Pete Holliday: I leader senior con una mentalità tradizionale e non “agile” accetteranno solo persone che non costituiscono una minaccia per il loro ruolo. Questa mancanza di lungimiranza si riverserà sull'organizzazione, limitando la quantità di competenze che è possibile ottenere. Ho vissuto esperienze in cui importanti dirigenti, innovativi e con una mentalità “agile”, sono stati allontanati dalle organizzazioni per essersi spinti oltre i limiti del dato per scontato. Queste sono le persone che potrebbero aiutare a trasformare un'organizzazione e a indirizzarla verso al futuro.
Eppure, queste persone spesso vengono penalizzate, perché pretendono dai leader senior più di quanto essi non vogliano dare. Questo mostra chiaramente gli effetti negativi che queste mentalità tradizionali possono causare. Di conseguenza, le organizzazioni perdono molte opportunità di trasformarsi, il che compromette anche la loro capacità di creare un valore aggiunto per i clienti.
Non è sempre così, ovviamente. Ho lavorato con organizzazioni il cui CEO aveva una mentalità illuminata, creativa e agile, che dava l’impronta al resto dell'organizzazione. Questo impianto agevola la trasformazione e il cambiamento, a differenza di ciò che accade nelle organizzazioni tradizionali. I dirigenti senior con questo approccio efficace si concentrano sullo sviluppo personale, perché si rendono conto di non poterne fare a meno in un mondo che cambia continuamente.
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Lei aiuta i leader a prepararsi per il futuro del lavoro. Qual e la giusta mentalità e quali sono le capacità di cui i leader hanno bisogno per affermarsi nel mondo VUCA?
Pete Holliday: Questa è una domanda da 20 milioni di dollari. Per superare queste sfide è necessario concentrarsi sulle cause alla radice del così rapido cambiamento del mondo VUCA, e sulla mentalità agile. Penso che il "sense making", cioè un preciso modo di dare senso all’esperienza, sia davvero fondamentale. Un efficace "sense making" dispone di tre dimensioni principali: il pensiero sistemico, la riduzione dei pregiudizi ricercando altri punti di vista e, infine, il coordinamento delle diverse prospettive per creare un approccio uguale per tutti.
Essere in grado di sedersi e guardare le parti del sistema che cambiano e si connettono tra loro e poi cercare di capire come stanno interagendo tutte insieme. Come leader, operiamo in quattro dimensioni: la mentalità (pensieri e sentimenti), la competenza (azioni e comportamenti), l’insieme di culture (comunicazione e relazioni) e di strumenti (sistemi, processi, tecnologia). Un efficace pensiero sistemico consiste nell’essere in grado di coordinare con successo queste quattro dimensioni.
Sono tutti aspetti collegati. Quindi, una volta impostato un di essi, gli altri si sviluppano di default uno dopo l’altro. Si tratta di bilanciare continuamente queste quattro dimensioni per mantenerle in una qualche forma di equilibrio. Questo significa, in concreto, avere una mentalità "agile".
Senza dubbio avremo ancora pregiudizi basati sulle nostre esperienze, sulle nostre preferenze, sulla nostra personalità. Quindi una seconda competenza fondamentale è quella di saper cercare altre prospettive, per capire se i presupposti da cui si è partiti e a cui abbiamo assistito sono effettivamente corretti o meno. Quindi, dovreste parlare con gli altri e informarvi sulla loro visione del mondo. Vediamo la stessa cosa? È fondamentale intendersi alla perfezione.
Guardando i dati relativi ai leader senior, possiamo dire che essi fanno di solito un buon lavoro quando si tratta di valutare le diverse variabili in gioco. Fanno invece un un pessimo lavoro nella ricerca attiva di altre prospettive.
Come leader, operiamo in quattro dimensioni: la mentalità, la competenza, l’insieme di culture e di strumenti.
I manager non vanno a discutere le loro ipotesi con altre persone. Si limitano a supporre che, essendo un leader di alto livello, e avendo l’autorità e il diritto di farlo, il loro sia l’unico modo. Una delle capacità più carenti nei leader è proprio quella di andare a verificare con gli altri, di abbassare il livello di dissonanza, e di chiarire i loro dubbi.
La terza competenza riguarda il coordinamento, il dare priorità alla diversità di prospettive per metterle insieme in un modo chiaro e comprensibile, che abbia un senso per tutti. In questo modo sarà più facile per comprendere e aderire alla proposta. Il significato è essenziale per ottenere l'adesione degli altri.
Queste tre competenze - pensiero sistemico, ridurre i pregiudizi, la coordinazione e il dare priorità alle prospettive - sono fondamentali per consentire un'efficace “sense making” nelle organizzazioni.
Sta lavorando a un libro che guiderà i dirigenti a rendere le loro organizzazioni adatte al futuro del lavoro. Può condividere con noi un concetto o un aneddoto dal libro?
Pete Holliday: Il concetto chiave del libro, che sarà chiamato Relevant, si rifà alla prima domanda che riguardava la rapidità di cambiamento del business nel mondo VUCA e il modo in cui ogni leader dovrebbe adottare una mentalità agile. Io dico alla gente: "Ogni volta che aggiorni il tuo iPhone, aggiorna anche te stesso". Si tratta di cicli di apprendimento esponenziali.
Se sei un leader senior hai davvero bisogno di essere costantemente aggiornato. Il mondo si sta muovendo molto velocemente, quindi per rimanere al passo con i tempi e per essere pronto come leader per il futuro è necessario aggiornare continuamente le proprie competenze.
L'esempio dell'iPhone serve a dare un esempio di cosa questo, in pratica, significhi per i leader. I telefoni cellulari vengono rinnovati ogni 2 anni, 12 o sei mesi. Questo è il modo in cui bisogna gestire la propria mentalità agile come leader. In passato, si doveva attuare uno sviluppo della leadership solo una volta ogni cinque anni. Ora il cambiamento deve essere costante. Questo permette di sfruttare il valore che attualmente risulta inutilizzato.
Per ulteriori approfondimenti su queste problematiche, leggete l'intervista completa in inglese con Pete Holliday: In che modo il calcolo quantistico e l'automazione accelereranno ulteriormente il mondo VUCA? Come possono i leader - grazie alla loro mentalità agile - creare modelli operativi e processi decisionali standardizzati per il futuro?
