Il cambiamento organizzativo: la svolta della cultura d'impresa

Il cambiamento organizzativo si riferisce al processo di crescita, declino e trasformazione all'interno di un’impresa. Per molte aziende, il cambiamento può essere impegnativo, in quanto complesso e confuso, tuttavia offre anche opportunità di crescita.

Abbiamo invitato la professoressa Vlatka Hlupic, autrice e relatrice professionista, a condividere le sue conoscenze su cambiamento organizzativo e Management shift model, un modello che aiuta a mappare i cinque livelli di cultura d’impresa e di consapevolezza del cambiamento. Le abbiamo chiesto, nello specifico, di applicare le sue conoscenze alla cultura delle riunioni delle imprese. Il cambiamento organizzativo può permettere alle aziende di superare la cultura delle riunioni improduttive e di raggiungere una maggiore innovazione, un maggiore coinvolgimento e delle migliori prestazioni del team.

Continuate la lettura per comprendere meglio il cambiamento organizzativo, l'importanza di comunicarne le motivazioni, e il ruolo dei dirigenti nel raggiungere il miglioramento e l’efficacia gestionale delle riunioni aziendali. 

Che cos'è il cambiamento organizzativo e come possiamo utilizzare il Management shift model per mappare i cinque livelli di cultura d’impresa e la responsabilità del cambiamento?

Prof. Hlupic: La leadership svolge un ruolo fondamentale nella gestione del cambiamento. Ho passato molti anni a fare ricerche sulle pratiche della leadership, che mi hanno aiutato a ottenere le conoscenze necessarie per mappare i cinque livelli di quello che ho chiamato Management shift model.
 
Prima di spiegare il collegamento tra questi livelli e la gestione delle riunioni, vorrei metterli in evidenza in un contesto di gestione d’impresa più tradizionale.

• Il primo livello rivela una cultura Apatica che mostra poco interesse per le persone
• Il secondo livello indica una cultura Stagnante, in cui le persone sono riluttanti a impegnarsi 
• Il terzo livello indica una cultura Ordinata basata sul concetto di "comando e controllo"
• Al quarto livello troviamo una cultura Collaborativa, basata sulla trasparenza e sulla fiducia
• Il quinto livello dimostra la cultura Illimitata, che porta all'innovazione e ad alto rendimento.

Qualora si considerino le riunioni nello specifico, esistono diverse parole chiave che le caratterizzano.

• Al primo livello, la gestione delle riunioni risulta caotica. Le riunioni non sono organizzate, con persone che si sentono a disagio e hanno paura 
• Al secondo livello, le riunioni appaiono casuali o non ben gestite. Non hanno obiettivi chiari e le persone sono passive
• Al terzo livello, si nota più struttura nella parte gestionale, con riunioni organizzate. Eppure, c'è ancora poca flessibilità per far sì che le persone contribuiscano ed esprimano la loro opinione.

Il grande cambiamento avviene dal terzo al quarto livello.

• Al quarto livello, la gestione è più flessibile. Le riunioni consentono discussioni più informali, mirate e si concentrano sulla collaborazione. Culturalmente, questo porta a una maggiore innovazione, a un migliore impegno e a prestazioni più elevate
• Al livello cinque, il management diventa creativo. Le riunioni sembrano meno strutturate, ma offrono una maggiore possibilità ai partecipanti di riflettere e di mettere alla prova le loro idee. Questo aspetto aiuta i team a migliorare le cose più velocemente o a ottenere innovazioni fondamentali.

Eppure, l'85-90% delle organizzazioni opera al di sotto del livello quattro. Anche se si possono avere gruppi con livelli diversi all'interno di una stessa organizzazione, esiste un livello dominante che è determinato principalmente dalla mentalità dei suoi leader.

Per una buona esecuzione del cambiamento organizzativo - chi o cosa dovrebbe cambiare per primo: i leader, i dipendenti o il sistema? Perché?

Prof. Hlupic: I leader devono compiere i primi passi verso il cambiamento. Dobbiamo considerare le organizzazioni come organismi viventi e vedere come tutto al suo interno è interconnesso. È un approccio olistico che ci aiuta a vedere la correlazione tra i valori individuali, le credenze, i modelli mentali e il cambiamento organizzativo.

La cultura organizzativa è il riflesso della coscienza di un leader. Influendo sulla cultura aziendale, lasciano il loro segno sui comportamenti dei dipendenti.

Questo, a sua volta, porta a nuovi comportamenti che influenzano la cultura d’impresa. Tutto è interconnesso. Cogliamo le emozioni degli altri intorno a noi ed emuliamo il loro comportamento, e questo, col tempo, influenzerà la cultura organizzativa.

Lei ha avuto esperienza con vari tipi di pratiche di leadership. Potrebbe condividere con noi un esempio di un'organizzazione la cui cultura delle riunioni ha contribuito positivamente al benessere e alla produttività, sia dei leader che dei dipendenti? In che modo credete che questa particolare cultura delle riunioni si differenzi dalle altre?

Prof. Hlupic: Condivido con piacere due esempi che ho analizzato durante le ricerche per i miei libri.

Il primo è tratto da un caso di studio del mio libro, "Humane Capital". Si tratta di una piccola impresa mediatica di Brighton, nel Regno Unito, il cui CEO vive nelle Alpi francesi. Per le riunioni del suo team, il CEO li fa volare sulle Alpi francesi per lavorare insieme nella natura. Il suo obiettivo primario è il benessere delle persone, il loro talento e le loro passioni. Questa ambientazione per la riunione è efficiente, e i dipendenti propongono idee migliori.

Hanno un sistema di ricompensa chiamato "macchina dei desideri". Terminata la riunione, i scrivono un loro desiderio, qualunque esso sia, su un pezzo di carta. Ogni mese, non appena il team raggiunge gli obiettivi stabiliti, prendono il pezzo di carta in cui era stato scritto il desiderio, e l'azienda paga perché questo si realizzi. Anche se i costi sono aumentati, l'azienda ha registrato un rapido aumento dei ricavi, grazie a questo sistema e ad alcune altre iniziative.

Il secondo esempio si riferisce a un altro caso di studio pubblicato nell'altro mio libro, "The Management Shift". Esso presenta la significativa evoluzione di una compagnia di assicurazioni del Regno Unito, che è riuscita a passare dal livello tre del modello al quattro. L’analisi ha rivelato che il problema riguardava il flusso d’informazioni tra la direzione e i dipendenti: le decisioni strategiche prese durante le riunioni della direzione non venivano messe a disposizione del resto dell'organizzazione.

Abbiamo lavorato con il team per progettare un piano d'azione della durata di un anno. L'obiettivo era quello di sfruttare i punti di forza e affrontare i punti deboli in sei aree chiave: Cultura, Relazioni, Persone, Strategia, Sistemi e Risorse. Uno dei pilastri fondamentali della nostra proposta è stata la riorganizzazione del flusso d'informazioni: alla fine, la compagnia di assicurazioni ha ascoltato i suoi dipendenti e ha iniziato a utilizzare gli strumenti di comunicazione digitale per diventare più trasparente. Questo ha fatto sì che le persone si sentissero più incluse e impegnate.

Secondo una ricerca pubblicata sull'Harvard Business Review, il 67% dei progetti fallisce durante l'esecuzione. Tuttavia, se le persone partecipano allo sviluppo della strategia, anche l'esecuzione potrà avere più successo. 

È tutta una questione di persone. Quando non veniamo ascoltati, non ci impegniamo nemmeno. Il modo in cui ci incontriamo, comunichiamo, e il fatto di affidarsi o meno alla tecnologia per migliorare il flusso d'informazioni, gioca un ruolo importante nella democratizzazione e nella maturità del cambiamento di un’impresa.

Quali sono le sfide decisive nel passaggio da una cultura dell'incontro disorganizzata e arbitraria a una cultura strutturata e collaborativa?

Prof. Hlupic: Una delle sfide più importanti consiste nel diffondere la consapevolezza. La più grande esperienza di cambiamento organizzativo avviene quando un'organizzazione passa da una cultura riconosciuta da "Comando e Controllo" a una cultura collaborativa - tra il terzo e il quarto livello nel Management shift model. La comunicazione in tutte le direzioni è cruciale e collega i team della leadership con i dipendenti. Permette loro d'interagire, di affrontare potenziali insoddisfazioni e di chiedere ai leader di farsi delle domande: i miei dipendenti stanno crescendo o stanno semplicemente sopravvivendo?

In genere, posso collocare i CEO con cui collaboro in due categorie. Quelli che sono spinti a contattarmi per ispirazione e quelli che lo fanno per disperazione. La seconda categoria rappresenta le aziende che si trovano in un livello dal primo al terzo, mentre i leader ispirati sono quelli che hanno capito il potere e il potenziale di una maggiore collaborazione con i dipendenti su tutti i livelli.

Loro sanno che il vero potere della leadership risiede nel lasciare da parte il potere, e affidarsi alle capacità ai propri dipendenti. Favorisce una cultura della produttività, dell'impegno e dei dipendenti pro attivi. In definitiva, si ottiene di più con meno impegno.

Cosa possono fare i leader per garantire una cultura delle riunioni efficiente e coinvolgente che motivi colleghi e dipendenti?

Prof. Hlupic: Se non è ancora stato raggiunto il quarto livello, i leader dovrebbero essere disposti ad affrontare un significativo cambiamento. Dovrebbero essere trasparenti, cercare il sostegno dei dipendenti e permettere che vengano ascoltati. Dovrebbero dare alle persone la possibilità di prendere decisioni e dare più valore alle loro conoscenze e non alla loro posizione gerarchica. Per dimostrare la loro fiducia, i leader dovrebbero anche affidare delle responsabilità ai dipendenti piuttosto che singoli compiti. In sintesi, queste sono alcune delle raccomandazioni.

Nel suo libro "The Management Shift", si afferma che il cambiamento dinamico avviene in sei dimensioni: Cultura, Relazioni, Individui, Strategia, Sistemi, Risorse. 

Queste 6 dimensioni costituiscono il “6 Box Leadership Model”. In quale dimensione si inseriscono la tecnologia e la “digitisation”?

Prof. Hlupic: La tecnologia e la “digitisation” appaiono nella dimensione Sistemi del “6 Box Leadership Model”. Questa dimensione si concentra sull'allineamento tra sistemi e processi, sistemi contro strategia, accuratezza delle informazioni e altro ancora.

Quale impatto ha la digitalizzazione sul cambiamento della gestione delle riunioni e su come dovrebbero prepararsi i leader?

Prof. Hlupic: Per ottenere il massimo dalla tecnologia, abbiamo bisogno di una struttura organizzativa intelligente. In altre parole, abbiamo bisogno di una cultura di livello quattro. Al livello tre, o a un livello inferiore, il flusso d'informazioni diminuisce sempre di più, in modo disorientato e disimpegnato. 

Quindi, una cultura in cui tutti siano legati e informati è essenziale. Ciò richiede che la distribuzione delle informazioni non solo sia inserita nel processo, ma anche nella cultura aziendale.  Questo è l'unico modo di procedere nella quarta rivoluzione industriale. 

La tecnologia permetterà una comunicazione bidirezionale più efficace, coinvolgente e innovativa, e porterà a una maggiore trasparenza, a una gestione cooperativa e a una democrazia dei luoghi di lavoro. Sarà possibile con la giusta mentalità, la giusta tecnologia, la giusta progettazione tutti allineati al giusto livello.

Vlatka Hlupic

L'autore

La Prof. Vlatka Hlupic è una pluripremiata opinion leader riconosciuta a livello internazionale, oltre che affermata relatrice di TEDx.