Gestione delle riunioni

Pianificazione strategica: il ruolo di un buon processo nel management odierno

La pianificazione strategica è una sfida prioritaria per ogni management al passo con i tempi. Ne parla Karel Leeflang, CEO della società StrategyPod.

Karel Leeflang
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La pianificazione strategica causa mal di testa a molti manager. L'ambiente imprevedibile di oggi rende più complesse le scelte strategiche e il processo che le accoglie. Quali scenari sono più probabili per il futuro e quale direzione deve prendere l'azienda? Il CEO della società di consulenza StrategyPod, Karel Leeflang, guida i gruppi dirigenti durante tutta la pianificazione strategica. Egli sostiene che il ruolo di questo processo sia oggi più importante che mai. Leggete l'intervista per scoprire come i gruppi dirigenti possono utilizzare i dati e la pianificazione degli scenari, per portare la loro pianificazione strategica al livello più alto.

 

Qual è il ruolo della pianificazione strategica nell’imprevedibile contesto di oggi?

Karel Leeflang: Il CFO di una società che ho incontrato di recente, sostiene che sviluppo e pianificazione strategica non sono più aspetti rilevanti nell'imprevedibile contesto di oggi. Trovo questa posizione piuttosto incauta.

L'incertezza e la velocità del cambiamento di oggi, anzi, rendono le scelte strategiche ancora più importanti. Dipendenti, fornitori e partner devono comprendere la direzione strategica a lungo termine dell'azienda.

 

L'incertezza e la velocità del cambiamento di oggi, anzi, rendono le scelte strategiche ancora più importanti.

Karel Leeflang
CEO della società di consulenza StrategyPod

I leader devono creare un ambiente che consenta ai team di effettuare costantemente piccoli aggiustamenti di percorso per adattarsi rapidamente alle realtà in evoluzione rimanendo fedeli alla direzione stabilita. Chiaramente, questo ha reso più difficile il lavoro dei top leader. 

Tuttavia, i dati mostrano che le aziende e i leader che fanno del loro meglio nella pianificazione strategica superano i loro concorrenti.

È altrettanto chiaro che non poche aziende faticano a stabilire una chiara direzione delle scelte strategiche e/o a collegare tale direzione all'attuazione dei loro piani. La loro concentrazione diventa sempre più a breve termine, e con il tempo diventano estremamente sensibili ai loro clienti e all'ambiente competitivo. Questo non solo porta a confondere i dipendenti, ma influisce anche sull'eccellenza operativa, sulla crescita e sul vantaggio competitivo.

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Potrebbe darci un esempio di come sono cambiate le caratteristiche della pianificazione strategica negli ultimi 10 anni?

Karel Leeflang: Solo 10 anni fa, nella maggior parte delle aziende i processi strategici erano statici, come un “punto fisso all'orizzonte”. L'intera azienda lavorava diligentemente per 3, 5 o anche 10 anni per attuare una strategia. Tuttavia, questa implementazione spesso non è stata comunque in grado di far fronte a realtà in continua evoluzione.

Negli ultimi anni abbiamo assistito a un grande cambiamento nella pianificazione strategica. Oggi le aziende sono più aperte, nel senso che di solito coinvolgono un gruppo più ampio di manager nella creazione di scelte strategiche e nello sviluppo di progetti d'implementazione. Inoltre, vediamo sempre più aziende utilizzare un approccio più dinamico. Queste adattano regolarmente i loro progetti ai cambiamenti delle aspettative dei clienti, delle condizioni di mercato e delle tecnologie.

 

Come possono le aziende migliorare i propri dati per garantire scelte strategiche ben informate?

Karel Leeflang: Ci sono tre fattori che riteniamo importanti in questo caso. In primo luogo, la creazione di un gruppo di rilevanti aziende concorrenti; e in seguito confrontare le tendenze delle prestazioni della vostra azienda con quelle dei vostri concorrenti, per ottenere informazioni significative. Molte aziende sono semplicemente soddisfatte di aver raggiunto i loro obiettivi interni. In realtà, però, questo conta poco se i vostri principali concorrenti crescono al doppio della velocità.

In secondo luogo, guardare oltre le metriche a breve termine, come la crescita dei ricavi e la produttività. I manager devono capire come gli investimenti - ad esempio in M&A, innovazione, nuove tecnologie e apprendimento e sviluppo - si traducono in profitti, crescita e liquidità nel tempo. Essere in grado di correlare questi guadagni a ciò che i concorrenti sono in grado di ottenere è una buona misura per migliorare l'eccellenza operativa e l'efficienza del capitale. 

In terzo luogo, la tecnologia ci permette di analizzare e produrre eccellenti report e dettagli adatti allo scopo. Dedicare del tempo a riflettere su come tutte queste intuizioni supportino la pianificazione strategica è un investimento prezioso. Una quantità eccessiva di dettagli può portare a caos e compromettere le scelte strategiche. All’opposto, una quantità eccessivamente ridotta di dettagli può farvi perdere opportunità decisive o sfide.

 

Come si distinguono i team di gestione ad alto rendimento nella pianificazione strategica ?

Karel Leeflang: I team di gestione ad alto rendimento utilizzano e monitorano i presupposti durante tutta la  pianificazione strategica. Nell’ambiente incerto di oggi, ci sono molte cose che semplicemente non possiamo sapere. Per questo motivo facciamo supposizioni. Le aziende leader dedicano il loro tempo a sviluppare e approvare queste supposizioni e a monitorarle (per confermarle o smentirle). Spesso riportano anche queste ipotesi come parte della decisione. Questo aiuta i team incaricati ad attuare la decisione strategica a comprendere queste ipotesi. Quando una supposizione appare ingiustificata, possono avviare un processo di revisione per garantire un cambiamento rapido.

 

I team di gestione ad alto rendimento sono molto più sicuri e veloci nel modificare una decisione strategica. 

Karel Leeflang
CEO della società di consulenza StrategyPod

Le decisioni vengono normalmente prese sulla base dei fatti e delle ipotesi che si hanno in quel momento. Quando la realtà si sviluppa in modo diverso dal previsto, adeguare l’implementazione di tale decisione, per adattarsi rapidamente a questa realtà trasformata, non solo evita costosi errori, ma spesso offre nuove opportunità. Il personale dovrebbe essere incoraggiato e ricompensato per far emergere rapidamente la necessità di un potenziale cambiamento nelle decisioni.

 

Qual è il ruolo delle riunioni nella pianificazione strategica? E nella promozione dell’allineamento strategico all'interno dei team di gestione?

Karel Leeflang: I team di gestione ad alto rendimento dedicano il loro tempo a comprendere quale decisione deve essere presa. Specialmente per quanto riguarda le decisioni strategiche complesse, si concordano in anticipo le informazioni e competenze di cui hanno bisogno per poter prendere una decisione. Questo non solo fornisce una guida chiara alle persone che devono preparare il processo decisionale, ma permette anche di risparmiare molto tempo. In molti altri team di gestione, invece, le decisioni complesse possono richiedere molteplici riunioni e una serie di preparazioni. Questo non solo è meno produttivo, ma spesso è anche fonte di frustrazione e persino di demotivazione. La gente dice a se stessa: “Se ce l'avessero detto prima, avremmo perso meno tempo a fare un lavoro inutile e avremmo provveduto ad adottare le misure necessarie”.

L'allineamento strategico sembrerebbe piuttosto ovvio, ma troppo spesso non lo è. I migliori team di gestione passano il tempo ad assicurarsi di essere allineati intorno a una decisione (anche se non sono pienamente d'accordo). Molti problemi di attuazione hanno origine nella mancanza di allineamento. Se i top 5-6 leader hanno sottili differenze di comprensione, trasferiscono queste discordanze ai loro collaboratori diretti. Prima di rendersene conto, vengono create 50 versioni leggermente diverse di ciò che deve essere fatto. In questo caso, come potete ragionevolmente aspettarvi che i team svolgano il loro lavoro con successo?

 

Cos'è la pianificazione dello scenario? In che modo l’analisi dello scenario influenza la pianificazione strategica nel nostro imprevedibile mondo degli affari?

Karel Leeflang: Sempre più spesso, le opportunità di business hanno molteplici approcci od opzioni possibili per l'implementazione senza un'ovvia e unica risposta. Questo mette i team di gestione e i leader di fronte a una grande sfida, poiché la scelta migliore dipende da elementi futuri che semplicemente non si possono conoscere oggi.

In risposta, vediamo che le aziende utilizzano la pianificazione di scenari, chiamata anche pianificazione 'what-if'. Vengono sviluppati diversi possibili piani d'implementazione (gli scenari) e le loro dipendenze sono mappate al meglio ("se questo accade, allora questo").

Il team di gestione sceglie quindi le 2 o 3 opzioni con maggiori possibilità di successo, sulla base dei dati disponibili e delle loro ipotesi. 

Intanto che il team si muove solo per attuare una di queste scelte, le altre opzioni d'implementazione rimangono attive in background. Con lo svilupparsi della realt, ciò consente al team di rivedere e di rispondere rapidamente alle nuove informazioni. In questo modo, la pianificazione degli scenari guida la preparazione dell'azienda ai cambiamenti futuri e supporta una pianificazione strategica rapida e agile.

 

Come possono i team di gestione condurre revisioni strategiche che si rivelano efficaci, facendo quindi avanzare la loro pianificazione strategica?

Karel Leeflang: Avere un approccio coerente alla pianificazione strategica è davvero importante. Sia che si tratti di un approccio sviluppato internamente o di una piattaforma come Sherpany, questo ispira una disciplina e una struttura che aiuta coloro che preparano e prendono queste decisioni a essere più produttivi, efficienti ed efficaci.

I responsabili delle decisioni dovrebbero fornire da subito chiarezza su quali informazioni (dati e ipotesi) sono necessarie per prendere la decisione. In questo modo si concentra lo sforzo su come preparare e presentare al meglio queste informazioni. Questo è un fattore di qualità (ciò che è necessario, evitando il più possibile pregiudizi) e anche di quantità (completo, breve e conciso). Troppo spesso vengono fornite 150 pagine di pre-letture con molte tabelle di dati. Questo porta solo a confusione e alterazioni, poiché inevitabilmente i leader devono scegliere i punti di dati che sembrano più rilevanti. Crediamo che sia compito di coloro che si preparano a presentare ciò che i responsabili delle decisioni devono sapere, e quest’ultimi devono fornire chiarezza in anticipo su ciò che deve essere incluso.

Infine, è fondamentale assicurarsi che una decisione sia realizzabile. Abbiamo condiviso i dati e le ipotesi pertinenti con coloro che la devono implementare? È abbastanza chiaro come dovrebbe apparire un buon risultato? Il team ha le risorse necessarie per una corretta realizzazione? Abbiamo fissato dei parametri di sicurezza che possano aiutare il team d'implementazione a identificare quando deve rinviare la decisione per la revisione, ad esempio perché le presupposti non possono essere dimostrate?

La pianificazione strategica è complessa. Nel mondo incerto di oggi, essere strategici nel processo decisionale è più importante che mai. 

I manager devono avere un approccio coerente che si concentri sia sul processo decisionale strategico che sulla creazione di contenuti. Questo migliora la qualità e la velocità del processo, nonché la riuscita della sua realizzazione. 

In definitiva, farlo bene è una competenza, e senza dubbio le aziende ad alte prestazioni sono molto brave a prendere decisioni. Questa capacità dipende dal comportamento dei leader e dalla cultura di un'azienda, e fornisce un vantaggio competitivo difficile da copiare.

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Karel Leeflang
L'autore
Karel Leeflang è CEO di StrategyPod, una boutique di strategia e consulenza tecnologica. Durante i suoi 25 anni di carriera, Karel Leeflang ha guidato diverse trasformazioni su larga scala e programmi d'innovazione come dirigente e consulente aziendale.