Come organizzare veloci riunioni aziendali: le regole d'oro
Gli incontri di management sono spesso frustranti. Ma cambiare è possibile, conoscendo le regole d’oro per ottenere veloci riunioni aziendali.
Ancora oggi, in Italia e non solo, gli incontri di management sono tutt’altro che “veloci riunioni aziendali”. Come cambiare il passo? In questa intervista discutiamo il problema, svelando le regole d’oro di ogni incontro agile.
Nella sua esperienza di Responsabile della Direzione Affari Societari e Segreteria Generale, quali sono le caratteristiche di un buon meeting?
Francesca Marani: È innanzi tutto necessaria una buona organizzazione, sia dal punto di vista logistico che documentale: parliamo della necessità di strutturare buone riunioni sia per le assemblee e i consigli, che per i manager. Cosa serve? La cura del dettaglio è un fattore cruciale per evitare impedimenti durante gli interventi dei partecipanti ai meeting. La produzione della documentazione, poi, deve essere completa, esaustiva, puntuale e soprattutto: di facile consultazione.
Tutto ciò che riguarda il supporto documentale, come i verbali e i materiali, così come il supporto informatico utile per la loro archiviazione, è - o meglio, dovrebbe essere - considerato necessario per la buona tenuta di una riunione. E già questo primo elemento di attenzione può trasformare meeting elefantiaci in veloci riunioni aziendali. In generale, bisognerebbe pensare ai partecipanti di un incontro come a un corpo unico: a ciascuna componente deve essere garantito il giusto coinvolgimento. Proprio il coinvolgimento, infatti, è un fattore chiave. Anche quando si trattano i diversi punti dell’agenda, sarebbe molto importante evitare distrazioni. La scarsa partecipazione delle persone nel corso dei meeting ha come effetto collaterale un senso di insofferenza e di frustrazione, con conseguenze negative molto rilevanti.
Un altro importante fattore di riuscita di una riunione: il Presidente deve essere preparato sui punti di discussione. Serve predisporre già prima dell’incontro un "canovaccio" degli argomenti, per fare in modo che tutti i temi rilevanti siano effettivamente trattati, magari anche segnalando a margine degli alert (penso ad esempio a richieste normative correlate all’argomento, o simili).
La gestione dell’agenda è un fattore importantissimo nella riuscita di meeting efficienti e veloci riunioni aziendali.
Il piano deve essere rispettato sia nei punti che negli orari, ed è fondamentale stabilire con equilibrio l’attenzione da dedicare a ciascun argomento. Questo per garantire un’adeguata e bilanciata trattazione di ogni punto di discussione. Se parliamo nello specifico di riunioni del management, è fondamentale una programmazione preventiva, che nel caso delle riunioni consiliari può essere addirittura annuale: le agende dovrebbero essere bloccate in modo puntuale, con un planning da rispettare che può estendersi al medio o al lungo periodo. Una pianificazione, questa, che dovrebbe essere concordata anche sulla base delle scadenze normative.
Un altro elemento essenziale per la riuscita di buone riunioni e, se possibile, di veloci riunioni aziendali riguarda la possibilità di poter reperire tutta la documentazione in modo semplice e rapido: prima, durante e dopo l’incontro. Accedere facilmente ai documenti in archivio, o ai materiali relativi a incontri precedenti, spesso è necessario anche nel corso del meeting. Ecco perché è così utile dotarsi un software informatico, che renda pratica, efficiente e intuitiva questa ricerca.
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Che peso ha sul processo alla base della riunione la condivisione di informazioni?
Francesca Marani: In linea generale, dovrebbe essere sempre ricordato che le decisioni prese nel corso delle riunioni del management sono propedeutiche per le riunioni successive. L’ottimizzazione dei flussi di informazione è un fattore letteralmente vitale anche per veloci riunioni aziendali: l’incontro non dovrebbe mai essere visto come una situazione isolata. Al contrario, ogni meeting è parte di un processo. Per questo servono strumenti che organizzino i materiali già nel formato o nella struttura della reportistica finale, che sarà inviata al consiglio: questo significa ottimizzare. L’uniformità dei materiali che fanno parte dell’iter è un fattore importante. A ben vedere, si tratta di un altro elemento che rende indispensabile un ambiente informatizzato condiviso, che permetta di far confluire nello stesso luogo tutte le informazioni che servono, consentendo ai partecipanti la tracciabilità dell’intero processo.
La regola d’oro? Offrire una visione completa e costante dei materiali a tutti i partecipanti.
Quali sono, invece, le criticità che si riscontrano maggiormente nelle riunioni manageriali? (Quali per i leader e quali per gli organizzatori)
Francesca Marani: Per i leader, una criticità tipica è quella di arrivare all’incontro impreparati, o non essere in grado di gestire tutte le riunioni, siano esse incontri formali o veloci riunioni aziendali, in modo adeguato. Ad esempio non rispettare gli orari, invitare alla riunione partecipanti non necessari, oppure perdere facilmente il filo della discussione, bypassando temi in agenda. Una difficoltà ricorrente riguarda la condivisione dei temi da trattare: i partecipanti al meeting spesso non sono stati adeguatamente aggiornati sui punti da discutere o sviluppare.
Questo problema organizzativo pesa sul coinvolgimento di chi prende parte all’incontro, e sull’efficacia del processo. Ha un ruolo di rilievo anche la disponibilità di materiali da proiettare, per tenere alta l’attenzione di chi ascolta anche attraverso il canale visivo. A questo scopo sono indispensabili archivi condivisi dove poter trovare i documenti, in formato digitale, che sono stati utilizzati durante l’incontro.
Dal punto di vista degli organizzatori delle riunioni, invece, una criticità è costituita dal fatto che spesso l’organizzazione del meeting non è considerato un momento di rilievo pari, e addirittura superiore, a qualsiasi altra incombenza della società. Per questo la cura del dettaglio è fondamentale. Può accadere che si presentino ospiti non invitati o invitati da terzi, o che emergano problemi dell’ultimo momento che rendono non accessibili materiali indispensabili.
Una complicazione ricorrente riguarda la grande confusione generata dai materiali cartacei. Non a caso, nel corso della mia esperienza trentennale ho progressivamente introdotto riunioni “paperless”. La gestione dei documenti cartacei era altrimenti infinita: i materiali variavano in continuazione, venivano replicati ad ogni correzione e moltiplicati per il numero dei consiglieri. Il cartaceo rappresenta davvero uno spreco inutile e rilevantissimo: sia di tempo che di risorse. Per non parlare dell’impatto ambientale e motivazionale!
Il tempo di una persona che viene impiegata a gestire fotocopie e documenti cartacei potrebbe essere investito in modo diverso, magari anche in un’analisi seria - e motivante, appunto - di soluzioni operative efficienti e condivise.
Il tempo di una persona che viene impiegata a gestire fotocopie e documenti cartacei potrebbe essere investito in modo diverso.
Queste criticità creano conseguenze a livello di Business? Ci sono conseguenze anche per i partecipanti ai meeting aziendali?
Francesca Marani: Senz’altro ci sono rilevanti conseguenze di business sul piano dei costi: il tempo dedicato alle riunioni è consistente e dovrebbe essere utilizzato al meglio. A mio parere, nei budget delle varie direzioni dovrebbe esistere una voce “costo uomo per partecipazione riunioni”. L’ottimizzazione del processo di organizzazione della riunione, così come la gestione dell’incontro e della fase successiva, garantisce anche che i vari uffici coinvolti possano coordinarsi in modo armonico ed efficiente. Il fattore centrale a vari livelli del processo è soprattutto uno: il tempo.
Se la riunione si protrae e se manca un corretto flusso delle informazioni, chi gestisce gli incontri è costretto a riconfigurare continuamente le priorità: il dispendio di tempo per le risorse messe a disposizione dai diversi uffici è enorme, e questo ha un impatto sul business. Spesso si sprecano ore o giorni in riprogrammazioni e in un continuo accavallarsi degli adempimenti interni. È tutto tempo che sarebbe più utile investire in soluzioni efficienti ed efficaci.
Si riproducono difetti che hanno un impatto molto serio anche sui partecipanti agli incontri: quando il processo è difettoso si riscontra subito una perdita di motivazione delle persone, la riunione è percepita come inutile. Il che fa sì che alla riunione successiva i partecipanti siano meno disposti a contribuire attivamente, o addirittura si assentino. Si innesca insomma un volano negativo che ha un impatto critico sotto ogni aspetto.
Il Sole 24 Ore parla della “riunionite aziendale” (“follia da meeting” per Forbes) come di un’emergenza nella gestione della governance aziendale: cosa possiamo dire al riguardo? Avviene a suo avviso una “gestione agile" di questi problemi da parte delle aziende?
Francesca Marani: Confermo che la “follia da meeting” esiste, ed è un problema. L’esperienza di riunioni manageriali maturata presso grandi gruppi mi ha portata a coniare il motto “tutti vogliono presenziare ma nessuno vuole presentare”: vale a dire che sono poche le persone disposte ad assumersi la responsabilità di attività e decisioni, in modo da garantire la proficua riuscita di un incontro: l’importante è esserci, fare parte degli invitati, e una decisione che “aleggia nell’etere” genera a sua volta la necessità di un nuovo incontro.
Troppo spesso la gestione delle riunioni segue ancora un modello tradizionale: i meeting diventano così oceanici, si moltiplicano partecipanti anche non richiesti, ma si parcellizzano le responsabilità. Gli individui non si sentono coinvolti. Quindi il termine “riunionite” è senz’altro appropriato e generalizzabile.
Per quanto riguarda la “gestione agile” di questi problemi: le aziende non hanno potuto fare a meno di adottare alcune tecnologie digitali (penso alle videoconferenze), ma in Italia si riscontra sempre una certa ritrosia nell’utilizzarle. Il contatto di persona è ancora considerato indispensabile, ed esiste una barriera culturale che deve ancora essere superata. Forse le nuove generazioni daranno un passo diverso. Ma senz’altro nei corsi di formazione su come vengono gestite le riunioni si dovrebbero considerare aspetti pratici che attraverso la digitalizzazione possono essere risolti. Per essere al passo con i tempi, efficaci, efficienti, e in una parola “agili”, le videoconferenze non sono sufficienti: deve cambiare la mentalità.
Ad oggi nelle aziende italiane vengono adottati strumenti ad hoc per gestire questi problemi, ad esempio cogliendo le occasioni date dalla digitalizzazione? Se sì: quali?
Francesca Marani: Come anticipavo, esiste una certa resistenza delle aziende italiane ad avvicinarsi agli strumenti tecnologici: sembra quasi che vengano percepiti come “scollati” rispetto alle esigenze interne. Si stenta a capire che ogni strumento può essere adattabile, personalizzabile e confezionato per i propri bisogni. I benefici per l’impresa dati dall’introduzione delle tecnologie digitali, eppure, sono molto significativi: questo è ormai comprovato da ricerche e monitoraggi. Ma c’è una cultura del controllo sui processi che deve ancora essere riconosciuta e diffusa.
In generale, riscontro una scarsa attenzione all’impatto del singolo passaggio nel quadro generale. Sottolineo ancora l’esigenza per le aziende di rivalutare tutte quelle attività standardizzate e routinarie esistenti: per organizzare buone riunioni bisogna ridefinire i parametri di come i documenti vengono predisposti, utilizzare template comuni che possano essere compilati ad hoc, personalizzabili ma anche facili da condividere con tutti coloro che partecipano al processo.
Questo andrebbe anche a vantaggio dei neo-assunti, che sarebbero finalmente in grado di mettersi in pari e di accedere alle informazioni e ai pregressi dell’azienda. La memoria storica aziendale diventerebbe così esportabile. Si dovrebbe poter beneficiare di un flusso di informazioni neutro, condiviso, univoco.
In che misura, sempre nella sua esperienza, sono adottati strumenti tecnologici? Ad esempio software dedicati ai meeting?
Francesca Marani: Nella mia esperienza le aziende preparate in questo senso sono ancora poche: a occhio non più del 25% del totale, ma è una stima intuitiva. Chi come me avverte questa esigenza spesso ha compensato questa lacuna elaborando - ad esempio - complicati file Excel, ma ovviamente un software dedicato è più appropriato e utile. L’urgenza è inserire questa necessità fra le priorità aziendali, cosa per cui serve che tutti i soggetti coinvolti colgano la rilevanza dell’avere processi di riunione efficaci ed efficienti. Si dovrebbe poter trarre beneficio, sempre di più e in modo proficuo, da informazioni condivise, accurate e tempestive.
Ragionando in termini di prospettive: secondo lei quali sono i trend e le aspettative per il 2020, per quanto riguarda una trasformazione “agile” delle riunioni?
Francesca Marani: A mio avviso la prospettiva non è ancora rosea. Forse ci sarà una corsa per poter dire che siamo “al passo con i tempi”, e una pervasività dell’intelligenza artificiale, ma il rischio è di creare un sovrapporsi di processi tecnologici non ottimizzati. I passi avanti sullo smart working, ad esempio, fanno ben sperare, ma deve cambiare la cultura dei processi. Serve una responsabilizzazione nella direzione della “cultura agile”. Per questo, devono essere attivate tutte le possibili leve di sensibilizzazione.
