Strategische Entscheidungen treffen und umsetzen: Tipps im Umgang mit Daten und Annahmen
CEO Karel Leeflang gibt Tipps, wie Führungsteams Daten und Szenarioplanung verwenden können, um ihre strategischen Entscheidungen besser zu planen, schneller zu treffen und schliesslich erfolgreich umsetzen zu können.
Die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, bereitet vielen Führungskräften Kopfschmerzen. Das unvorhersehbare Geschäftsumfeld von heute macht strategische Entscheidungen komplexer denn je. Welche Szenarien für die Zukunft sind am wahrscheinlichsten und in welche Richtung sollte das Unternehmen gehen? Der CEO des Beratungsunternehmens StrategyPod, Karel Leeflang, hilft Führungskräften während des Entscheidungsprozess. Er argumentiert, dass die Rolle der strategischen Entscheidungsfindung heute wichtiger denn je ist.
Lesen Sie das Interview und erhalten Sie Tipps, wie Führungsteams Daten und Szenarioplanung verwenden können, um ihre strategischen Entscheidungen besser zu planen, schneller zu treffen und schliesslich erfolgreich umsetzen zu können.
Welche Rolle spielt die strategische Entscheidungsfindung im heutigen Geschäftsumfeld, das als unvorhersehbar und komplex gilt?
Karel Leeflang: Eine CFO, mit der ich mich kürzlich getroffen habe, argumentierte, dass die Ausarbeitung von Strategien und strategische Planung in der heutigen unvorhersehbaren Umgebung nicht mehr relevant ist. Ich finde das eher kurzsichtig.
Die heutige Unsicherheit und Geschwindigkeit des Wandels macht die strategische Entscheidungsfindung noch wichtiger. Mitarbeiter, Lieferanten und Partner müssen die langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens verstehen.
Führungskräfte müssen eine Umgebung schaffen, in der Teams ständig kleine Kursanpassungen vornehmen können, um sich schnell an sich ändernde Realitäten anzupassen und gleichzeitig der festgelegten strategischen Richtung treu zu bleiben. Dies hat die Arbeit der Top-Führungskräfte eindeutig erschwert.
Daten zeigen jedoch, dass Unternehmen und Führungskräfte, die gut sind im Treffen und Umsetzen von strategischen Entscheidungen, ihre Konkurrenten übertreffen.
Es ist auch klar, dass einige Unternehmen Schwierigkeiten haben, eine klare strategische Richtung festzulegen und/oder diese mit der Umsetzung von Plänen zu verbinden. Sie werden immer kurzfristiger in ihrem Fokus und reagieren mit der Zeit weitgehend nur noch auf ihre Kunden und ihr Wettbewerbsumfeld. Dies führt nicht nur zu verwirrten Mitarbeitern, sondern wirkt sich auch auf die operative Exzellenz, das Wachstum und den Wettbewerbsvorteil aus.
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Inwiefern hat sich die Art und Weise, wie strategische Entscheidungen getroffen werden, in den letzten 10 Jahren verändert? Können Sie uns ein Beispiel geben?
Noch vor 10 Jahren entwickelten die meisten Unternehmen eine Strategie als statischen Prozess, beispielsweise als “Fixpunkt am Horizont”. Das gesamte Unternehmen arbeitete 3, 5 oder sogar 10 Jahre fleissig daran, diese Strategie umzusetzen. Diese Strategieumsetzung konnte jedoch häufig nicht mit sich ändernden Realitäten Schritt halten.
Wir haben in den letzten Jahren eine grosse Veränderung in der strategischen Entscheidungsfindung gesehen. Unternehmen sind heute in dem Sinne integrativer, dass sie normalerweise eine breitere Gruppe von Managern in die Erstellung strategischer Optionen und die Entwicklung von Umsetzungsplänen einbeziehen. Darüber hinaus verfolgen immer mehr Unternehmen einen dynamischeren Ansatz. Sie passen ihre Implementierungspläne regelmässig an Änderungen der Kundenerwartungen, Marktbedingungen und Technologien an.
Wie können Unternehmen ihre Daten verbessern, um fundierte strategische Entscheidungen zu treffen?
Wir glauben, dass drei Dinge hier wichtig sind. Erstens schaffen wir eine
Vergleichsgruppe relevanter Wettbewerber. Wir vergleichen die Leistung des eigenen Unternehmens mit der Konkurrenz. Diese Trends bieten aussagekräftige Einblicke. Viele Unternehmen sind zufrieden damit, ihre internen Ziele zu erreichen. In der Realität spielt dies jedoch nur eine geringe Rolle, wenn ihre Hauptkonkurrenten doppelt so schnell wachsen.
Zweitens sollten wir über kurzfristige Kennzahlen wie Umsatzwachstum und Rentabilität hinausblicken. Manager müssen verstehen, wie Investitionen - zum Beispiel in M&A, Innovation, neue Technologien sowie Personalentwicklung - im Laufe der Zeit zu Gewinn- und Geldmengen-Wachstum führen. Wenn wir diese Rückflüsse mit den Leistungen der Wettbewerber in Beziehung setzen, können wir die operative Exzellenz und die Kapitaleffizienz konstant verbessern.
Drittens ermöglicht uns die Technologie, wunderbare Berichte und Details zu analysieren und zu erstellen. Es ist eine wertvolle Investition, wirklich darüber nachzudenken, wie all diese Erkenntnisse die strategische Entscheidungsfindung unterstützen. Denn auf der einen Seite droht die Gefahr, uns in zu vielen Details zu verlieren und verzerrte strategische Entscheidungen zu riskieren. Wenn wir aber zu wenig ins Details gehen, übersehen wir möglicherweise kritische Chancen oder Herausforderungen.
Wodurch heben sich leistungsstarke Management-Teams im Entscheidungsfindungsprozess von der Konkurrenz ab?
Leistungsstarke Management-Teams machen Annahmen und überprüfen diese regelmässig während ihres gesamten strategischen Entscheidungsprozesses. In einem ungewissen Geschäftsumfeld gibt es viele Dinge, die wir einfach nicht wissen können. Wir treffen daher Annahmen. Top-Unternehmen verbringen viel Zeit damit, diese Annahmen zu entwickeln, sich einig zu werden und sie dann zu überprüfen (um sie zu bestätigen oder zu widerlegen). Sie kommunizieren diese Annahmen häufig auch als Teil der Entscheidung. Dies hilft den mit der Umsetzung der strategischen Entscheidung beauftragten Teams, diese Annahmen zu verstehen. Und wenn eine Annahme ungerechtfertigt erscheint, können sie einen Überprüfungsprozess auslösen, damit eine schnelle Anpassung vorgenommen werden kann.
Leistungsstarke Management-Teams sind viel souveräner und schneller darin, eine strategische Entscheidung zu ändern.
Wir treffen Entscheidungen normalerweise auf der Grundlage der Fakten und Annahmen, die wir zu diesem Zeitpunkt haben. Wenn sich die Realität anders als erwartet entwickelt, passen wir die Umsetzung dieser Entscheidung schnell an diese veränderte Realität an. Dies verhindert nicht nur kostspielige Fehler, sondern bietet häufig neue Möglichkeiten. Die Belegschaft sollte ermutigt und belohnt werden, schnell auf die Notwendigkeit einer möglichen Entscheidungsänderung hinzuweisen.
Welche Rolle spielen Meetings in der Entstehung von strategischen Entscheidungen? Und bei der Förderung der strategischen Ausrichtung innerhalb der verschiedenen Management-Teams?
Leistungsstarke Management-Teams verbringen viel Zeit damit, die Entscheidungen vollständig zu verstehen, die sie treffen müssen. Insbesondere für komplexe strategische Entscheidungen vereinbaren sie im Voraus, welche Informationen und Vorbereitung benötigt wird, um eine Entscheidung zu treffen. Dies bietet nicht nur eine klare Anleitung für die Personen, die die Entscheidung vorbereiten müssen, sondern spart auch viel Zeit. In vielen anderen Management-Teams erfordern komplexe Entscheidungen möglicherweise mehrere Sitzungen und Vorbereitungsrunden. Dies ist nicht nur weniger produktiv, sondern führt häufig auch zu Frustration und sogar Demotivation. Die Leute sagen sich: "Wenn sie es uns früher gesagt hätten, hätten wir weniger Zeit mit unnötiger Arbeit und unproduktiver Geschäftsmeetings verschwendet und die notwendigen Schritte sofort erledigt."
Strategische Ausrichtung klingt sehr offensichtlich, ist es aber zu oft nicht. Die besten Management-Teams verbringen Zeit damit, sicherzustellen, dass sie rund um eine Entscheidung aufeinander abgestimmt sind (auch wenn nicht alle vollständig einverstanden waren). Viele Probleme bei der Implementierung sind auf eine Fehlausrichtung zurückzuführen. Wenn die Top 5-6 Führungskräfte kleine Unterschiede in ihrem Verständnis haben, übertragen sie dies auf die Mitarbeiter ihres Teams. Bevor Sie es wissen, haben Sie 50 leicht unterschiedliche Versionen dessen, was getan werden muss. Wie können Sie in diesem Fall vernünftigerweise erwarten, dass Teams Entscheidungen erfolgreich implementieren?
Was ist Szenarioplanung? Wie beeinflusst die Szenarioplanung strategische Entscheidungen in unserer unvorhersehbaren Geschäftswelt?
In zunehmendem Masse gibt es bei Geschäftsmöglichkeiten mehrere verschiedene mögliche Ansätze oder Optionen für die Umsetzung, ohne dass eine einzige Antwort offensichtlich ist. Dies stellt Management-Teams und Führungskräfte vor eine grosse Herausforderung, da die bessere Wahl von zukünftigen Faktoren abhängt, die sie heute einfach nicht kennen.
Als Reaktion darauf verwenden Unternehmen die Szenarioplanung, auch Was-wäre-wenn-Planung genannt. Es werden verschiedene mögliche Implementierungspläne entwickelt (die Szenarien) und ihre Abhängigkeiten so gut wie möglich abgebildet ("wenn dies passiert, dann das").
Das Management-Team wählt dann die 2 oder 3 wahrscheinlichsten Optionen für den Erfolg aus, basierend auf den verfügbaren Daten und ihren Annahmen.
Während sie nur eine dieser Optionen implementieren, bleiben die anderen Optionen im Hintergrund aktiv. Während sich die Realität entfaltet, kann das Team neue Informationen überprüfen und schnell darauf reagieren. Auf diese Weise bereitet die Szenarioplanung das Unternehmen auf zukünftige Änderungen vor. Und sie unterstützt Führungskräfte dabei, strategische Entscheidungen schnell und agil zu treffen und umzusetzen.
Wie können Management-Teams Strategien erfolgreich überprüfen? Und damit die Qualität ihrer strategischen Entscheidungen verbessern?
Ein konsistenter Ansatz für die strategische Entscheidungsfindung ist wirklich wichtig. Dies bringt Disziplin und Struktur in den Prozess und hilft denjenigen, die diese Entscheidungen vorbereiten und treffen, am effizientesten und effektivsten zu arbeiten. Es spielt dabei keine Rolle, ob es sich um einen intern entwickelten Ansatz oder eine Plattform wie Sherpany handelt.
Entscheidungsträger sollten im Voraus Klarheit darüber schaffen, welche Informationen (Daten und Annahmen) für die Entscheidung benötigt werden. Dies konzentriert die Bemühungen darauf, wie diese Informationen am besten vorbereitet und präsentiert werden können. Dies ist sowohl ein Qualitätsfaktor (was wird benötigt, um Verzerrungen so weit wie möglich zu vermeiden) als auch Quantität (vollständig, kurz und prägnant). Zu oft hören wir von etwa 150-seitigen Sitzungsunterlagen mit vielen Datentabellen. Dies führt nur zu Verwirrung und Bias, da Führungskräfte unweigerlich die Datenpunkte auswählen müssen, die ihnen am relevantesten erscheinen. Diejenigen Führungskräfte, die ein gewisses Thema präsentieren, sollten nach unserer Überzeugung im Voraus Klarheit darüber schaffen, wie sich die verschiedenen Entscheidungsträger vorbereiten sollten.
Schliesslich ist es entscheidend, sicherzustellen, dass eine Entscheidung tatsächlich umsetzbar ist. Haben wir die relevanten Daten und Annahmen mit denen geteilt, die eine Entscheidung implementieren müssen? Ist klar genug, wie ein gutes Endergebnis aussehen würde? Verfügt das Team, das die Implementierung durchführen wird, über die notwendigen Ressourcen für eine erfolgreiche Implementierung? Haben wir Parameter festgelegt, die dem Umsetzungsteam zu erkennen helfen, wann es die Entscheidung zur Überprüfung zurückverweisen sollte, beispielsweise weil Annahmen nicht bewiesen werden können?
Strategische Entscheidungen sind schwierig. In der heutigen ungewissen Welt ist es wichtiger denn je, strategisch zu entscheiden.
Manager müssen einen konsistenten Ansatz verfolgen, der sich sowohl auf den strategischen Entscheidungsprozess als auch auf die Erstellung von Inhalten konzentriert. Dies verbessert die Qualität und Geschwindigkeit der strategischen Entscheidungsfindung sowie den Implementierungserfolg.
Letztendlich ist es eine Fähigkeit, gut darin zu sein. Ohne Zweifel sind leistungsstarke Unternehmen sehr gut im Treffen und Umsetzen von strategischen Entscheidungen. Diese Fähigkeit hängt vom Verhalten der Führungskräfte und der Unternehmenskultur ab und bietet einen Wettbewerbsvorteil, der schwer zu kopieren ist.
