Leadership Agile
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Organizzazione Agile

Organizzazione agile: quali sono i benefici per un'impresa e il suo management?

Quali sono i benefici di una struttura organizzativa agile, per impresa e management? Questo articolo illustra i vantaggi di un'organizzazione agile.

Robert Mitson
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Viviamo in un mondo complesso, frenetico e instabile, che negli anni '90 l'esercito degli Stati Uniti ha definito con l'acronimo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous). Questa realtà costringe le organizzazioni e gli individui a rivalutare la modalità in cui operano. Una risposta efficace può essere offerta dai concetto di agilità, che può avere un impatto positivo sia sulle organizzazioni che sui loro leader. 

Al giorno d'oggi, un numero sempre maggiore di dirigenti è stressato (78%) e trova il proprio lavoro più complicato che in passato (85%). Questo porta i leader a sentirsi spesso demotivati (59%).1 A causa di questo fenomeno, la "crisi manageriale" è diventata un comune argomento di discussione. Parlando di agilità, Vinciane Beauchene, direttore associato di BCG spiega che chi "intende rispondere [a questa] crisi [...], può dare più importanza ed efficienza ai dipendenti, ai manager e a tutta l'azienda".

Secondo Korn Ferry Advance, "imparare a essere agile" è "il requisito del futuro". E allora: che cos'è esattamente un'organizzazione agile? Qual è la relazione tra agilità e management?

In questo articolo definiamo cos'è un'organizzazione agile e spieghiamo i suoi benefici. Scopriremo anche il legame che c’è tra agilità e management, per capire cosa significa dirigere un'organizzazione agile. Infine, esamineremo esempi concreti di organizzazioni agili, come il gigante bancario ING Direct e la compagnia di assicurazioni Mutuelle Générale.

 

Cosa significa diventare un'organizzazione agile?

Ma prima di tutto: cos'è l'agilità? L'agilità esiste da circa 20 anni nella comunità di sviluppo software. Tutto è iniziato con il Manifesto Agile, che è stato rilasciato nel 2001.2
 
L'organizzazione agile, invece, si riferisce a una realtà che ha la capacità d'imparare continuamente. Un'organizzazione agile dimostra adattabilità, flessibilità e reattività al cambiamento. Essa mette in atto processi di miglioramento continuo, integrati a tutti i livelli organizzativi, dallo sviluppo alla gestione. In questo modo, l'organizzazione può sempre rispondere al meglio alle esigenze specifiche, complesse e mutevoli.

L'agilità favorisce una cultura basata sulla collaborazione e sullo sviluppo del potenziale del team invece che solo sullo sviluppo del potenziale individuale. Infine, l'agilità va di pari passo con l'innovazione che si basa fortemente sull'adozione della tecnologia.

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I numerosi vantaggi di un'organizzazione agile

Se correttamente integrata, l'agilità permette a un'azienda di:

  • Individuare e rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti e del mercato offrendo prodotti e servizi innovativi e rivoluzionari prima della concorrenza;
  • Adattare continuamente le proprie strutture organizzative, i propri processi e la propria cultura in risposta alle pressioni esterne; 
  • Creare un ambiente di lavoro collaborativo che ispiri e coinvolga i team.

Tutto questo significa essere più competitivi e avere maggiore controllo dei cambiamenti e dei rischi. Inoltre, porta anche ad avere dipendenti più soddisfatti, in grado di offrire soluzioni personalizzate ai clienti.

In un recente articolo, Deloitte, azienda esperta nel campo dell'agilità, grazie al notevole lavoro di ricerca sulle organizzazioni che stanno attraversando un processo di trasformazione digitale, ha potuto riassumere i benefici dell'organizzazione agile come:3

  • Maggiore soddisfazione dei clienti e del personale
  • Flessibilità organizzativa che consente risposte rapide per qualsiasi cambiamento
  • Velocità di commercializzazione di prodotti e servizi.

La messa a punto di queste condizioni ottimali dipenderebbe in gran parte dal management che dirige le organizzazioni, e dal processo di implementazione del modello agile.

 

Agilità e management: dirigere l'organizzazione agile

Nell'era digitale sta nascendo un nuovo tipo di management, più legato alle problematiche aziendali di oggi, e orientato verso l’organizzazione agile.

Cos'è il "management agile"? Si riferisce allo sviluppo delle competenze manageriali abbinato a un metodo di lavoro specifico: il metodo agile. Troviamo così la connessione tra agilità e management. Questo tipo di management richiede che un leader sia flessibile, adattabile e veloce nel prendere decisioni. Per quanto riguarda il metodo di lavoro agile, esso consiste in una pianificazione a lungo termine associata a una pianificazione di breve periodo. In altre parole, dirigere un'organizzazione agile richiede che i leader dividano i progetti in diverse fasi, in modo che i team possano svolgere il lavoro in modo più efficiente. Ciò significa ridurre i cicli fino al loro completamento. Nel processo, il leader agile osserva il lavoro e comunica in modo continuo e trasparente. 

I vantaggi di un management agile sono molteplici. Questo approccio consente una collaborazione più fluida tra i team. Supporta inoltre la gestione complessiva del progetto identificando le conoscenze specifiche dei team e garantendo un processo decisionale più efficiente. Il ruolo del manager nel dirigere un'organizzazione agile diventa quello di un "conducente" che supervisiona l'intero progetto e il suo progresso. Il manager definisce anche il modo di lavorare e assume il ruolo di un "coach", che accompagna i team e ascolta. I risultati sono visibili e un modo di lavorare agile ben definito ripaga: uno studio di Korn Ferry mostra che le organizzazioni con un management agile hanno margini di profitto superiori del 25% rispetto alla concorrenza.4
 
Un altro vantaggio di un'organizzazione agile è la gestione agile delle riunioni. I leader infatti spendono molto tempo nelle riunioni, cosa che ha un impatto significativo sulle imprese. I costi salariali sono elevati (stimati a 65 miliardi di euro solo in Germania) e i dirigenti sono sottoposti a una forte pressione. Questo fenomeno, noto anche come "riunionite", ha serie conseguenze a vari livelli.

Un importante studio sull'agilità ha rivelato che le organizzazioni agili sono tre volte più efficienti delle altre.

Goetz Partners
Report

Tuttavia, affinché un'azienda possa diventare un'organizzazione agile, è necessario un investimento significativo sia in termini di tempo che di denaro. Durante la trasformazione, l'organizzazione deve mantenere la sua struttura centrale flessibile e adattabile alle proprie esigenze. Un importante studio sull'agilità in Europa, condotto da Goetz Partners, ha rivelato che le organizzazioni agili sono tre volte più efficienti delle altre. Ciò significa che essere agili è un vantaggio competitivo per molte aziende.5

 

Organizzazione agile: esempi

Il caso di ING Direct, un esempio di struttura di lavoro agile 

ING Direct è un buon esempio che ci aiuta a capire meglio come si presenta un'organizzazione agile. L'azienda ha assunto una struttura agile dal 2015. Nel 2017 questo nuovo approccio aveva già dimostrato il suo valore: l'azienda mostrava miglioramenti effettivi nel “time-to-market”. Risultava poi incrementato il coinvolgimento dei dipendenti e aumentata la produttività.6 Nel 2019, le prestazioni aziendali di ING Direct risultavano molto buone.7 

In che modo il gruppo ha riorganizzato la sua organizzazione in una di tipo agile? Per rispondere a questa domanda, presentiamo un caso di studio condotto da Altman Partners.9 Lo studio presenta i cambiamenti che hanno portato al successo del gruppo di imprese costituito da realtà del calibro di Spotify, Netflix e Google:

  • Una nuova struttura gestionale (eliminando 4 livelli gerarchici, creando nuove posizioni e responsabilizzando i dipendenti);
  • Una nuova struttura del team diviso in "tribù, sezioni e squadre". Le "tribù" sono composte da gruppi numerosi, circa 100-150 persone, con settori d’intervento ben definiti. Queste “tribù”, sono raggruppate a loro volta in "sezioni", in cui si trovano persone con competenze simili. Si ritrovano una volta al mese per condividere le loro esperienze e responsabilità. All’inizio di ogni nuovo progetto viene attribuito un team multidisciplinare di circa 10 persone. Questa è la "squadra", ed è responsabile del completamento del progetto che gli viene assegnato. La “squadra” è completamente autonoma per un periodo di tempo predefinito prima dell'inizio del progetto. Ognuno di questi sottogruppi nomina un leader (un "Capo sezione" o un "Product owner") che si assicura che i progetti vadano avanti e che i risultati siano raggiunti, collaborando con gli altri team. Infine, viene anche nominato un "Agile coach", che funge da facilitatore, il cui compito è anche quello di mantenere la nuova struttura;
  • I periodi di lavoro, chiamati "sprint", sono brevi e seguiti da un feedback. Ogni "squadra" lavora in "sprint", che sono periodi di tempo che vanno dalle due alle quattro settimane in media. Alla fine di ogni "sprint", a ogni squadra viene dato un feedback, collettivo e individuale, per stabilire un controllo professionale che valuta la produttività e le prestazioni. Il feedback include anche commenti personali per sostenere il benessere dei singoli e il loro lavoro all'interno delle squadre. Una volta alla settimana, il "Capo sezione", l'"Agile coach" e il "Product owner" si incontrano per discutere le situazioni di ogni squadra e preparare il feedback.

 

Il caso della Mutuelle Générale, un esempio di come l'agilità può essere utilizzata per migliorare la collaborazione9

Nel caso di Mutuelle Générale, l'idea di aderire a un modello di organizzazione agile è nata nel 2014, grazie a Thierry Leleu, nuovo CIO della società. All'epoca era appena tornato dagli Stati Uniti, attirato dal pragmatico management anglosassone. Nel corso della sua guida ha proposto di adottare l'agilità per migliorare la collaborazione tra l'azienda e il team informatico. L'adozione dell'agilità si proponeva anche di aiutare l'azienda ad affrontare nuove sfide normative e competitive. 

È stato quindi necessario trasformare l'idea in un piano d'azione: trasformare i processi, la struttura e la governance dell'azienda, a partire dal reparto informatico. L'intera azienda si sarebbe dovuta impegnare in questo cambiamento, ed è esattamente quello che è avvenuto.

I primi progetti pilota agili sono stati avviati nel 2014. I primi due istruttori interni all’azienda sono stati formati e sono ora responsabili di espandere i metodi agili ad altri progetti pilota e ad altri team. Subito dopo è avvenuto un training intensivo e una formazione interna sull'agilità. Nel luglio 2015 è stata lanciata una comunità agile per condividere le esperienze all'interno del dipartimento informatico, e l'agilità è stata adottata in tutta l'azienda. Sébastien Bourguignon, Direttore dello Sviluppo di La Mutuelle Générale, spiega che "tutti i team che hanno adottato l'agilità hanno vissuto un cambiamento positivo che ha rafforzato la loro motivazione".

 

Trasformarsi un'organizzazione agile nell’attuale mondo VUCA può davvero portare al successo   

Questo approccio potrà apportare benefici tangibili a qualsiasi organizzazione, pur nella consapevolezza che si tratta di una trasformazione fluida, che richiede una profonda ristrutturazione e una nuova cultura basata su una mentalità agile. Le organizzazioni agili si basano su valori e culture diverse da quelle più consolidate e tradizionali. Si basano sulla collaborazione, sulla fiducia e sul lavoro di squadra.

Inoltre, il ruolo del management diventa fondamentale, e trasformarsi in un'organizzazione agile richiede un forte impegno da parte del management. Il modo in cui i leader decidono di sostenere questo modello e di impegnarsi nella trasformazione determina quello che sarà il risultato finale. L'esperto di agilità Jon Stahl spiega che i leader devono "rispecchiare il cambiamento che vogliono vedere e dare l'esempio: adottare valori agili, comprendere veramente la cultura ed essere trasparenti come i team che guidano".10 

Vuole saperne di più sul Leadership agile?

1 'When You’re Agile but Your Employer Isn’t', article by Korn Ferry Advance, 2020.

2 Available at agilemanifesto.org

3 'Stepping stones to an agile enterprise From small beginnings to organization wide adoption', Deloitte Insights, 2019.

4 'When You’re Agile but Your Employer Isn’t', article by Korn Ferry Advance, 2020.

5 'Première étude européenne agile performer index: l´agilité constitue un avantage compétitif pour les entreprises', Goetz Partners, April 2017.

6 'ING’s agile transformation', McKinsey & Company, 2017.

7 'Financial performance 2019', ING.com.

8 'ING Direct: un géant devenu agile', a study by Altman Partners, July 2018.

9 'L’entreprise agile. Complexité, incertitude, interdependence…l'agilité comme réponse', by Deloitte. A case study based on an interview with Sébastien Bourguignon, Responsible for Developments at Mutuelle Générale, 2015.

10 'Agile From the Top Down: Executives & Leadership Living Agile', by Jon Stahl, from a conference on agility in 2011.


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Robert Mitson
L'autore
Robert è appassionato nella creazione e la comunicazione del valore e nel suo lavoro come specialista di contenuti in inglese crea intuizioni per aiutare i leader di tutta Europa a fare in modo che ogni riunione conti.