Agile Führung
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Agile Organisation

Was macht eine agile Organisation aus? Die Vorteile für Unternehmen und Führungskräfte

Was macht eine agile Organisation aus? Wir zeigen anhand eines konkreten Beispiels, wie eine agile Organisationsstruktur aufgebaut ist. Und stellen die Frage, was es bedeutet, als Führungskraft eine agile Organisation zu leiten.

Robert Mitson
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Wir leben in einem komplexen Geschäftsumfeld, das wir mit dem Akronym VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) bezeichnen. Dieses Umfeld zwingt Organisationen, Teams und Einzelpersonen, ihre Arbeitsweise zu überdenken.

Eine wirksame Antwort auf diese Probleme ist das Konzept der Agilität, das sich sowohl auf Organisationen als auch auf deren Führungskräfte positiv auswirken kann. Laut Korn Ferry Advance gilt "Lernen, agil zu sein" als Qualifikation der Zukunft.1 Doch was  genau ist eine agile Organisation? Und was ist der Zusammenhang zwischen Agilität, Organisationsstruktur und Management?

In diesem Artikel definieren wir, was eine agile Organisation ist und welche Vorteile die Agilität für Organisationen bringt. Wir werfen auch einen Blick auf die Verbindung zwischen Agilität und Führung, um zu verstehen, was es bedeutet, eine agile Organisation zu leiten. Schliesslich untersuchen wir ein konkretes Beispiel einer agilen Organisationen und zeigen die wichtigsten Merkmale agiler Organisationsstrukturen und agiler Arbeitsmethoden auf.

 

Definition: die agile Organisation und Agilität verstehen

Was ist überhaupt Agilität?

Das Konzept der Agilität entstand vor rund 20 Jahren in der Softwareentwickler-Community. Der Grundstein legte das agile Manifest, das 2001 veröffentlicht wurde mit dem Ziel, die Prozesse der Software-Entwicklung schneller, einfacher und kundenzentrierter zu gestalten.2 Das Konzept war ein Erfolg und wird mittlerweile auf alle Sektoren eines Unternehmens angewendet. Es entstand das Konzept der Agilität in Unternehmen.

Was ist eine agile Organisation?

Eine agile Organisation besitzt eine Organisationsstruktur, die es ihr erlaubt, anpassungsfähig, flexibel und reaktionsschnell zu sein. Die agile Organisation implementiert kontinuierliche Verbesserungsprozesse, die auf allen Organisationsebenen von Berufseinsteiger*innen bis zum Management angewendet werden. Auf diese Weise kann das Unternehmen immer bestmöglich auf spezifische, komplexe und sich ändernde Anforderungen reagieren.

Eine agile Organisation basiert auf einer Kultur, die auf Zusammenarbeit und Geschwindigkeit ausgelegt ist. Agilität geht auch stark mit Innovation einher, agile Organisationen nutzen das Potenzial der Technologie voll aus.

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Welche Vorteile bringt eine agile Organisation?

Wenn das Konzept der Agilität voll auf die spezifischen Bedürfnissen einer Organisation angewandt wird, ermöglicht die Agilität Organisationen:

  • ihre Organisationsstrukturen, Prozesse und Kultur kontinuierlich an den Druck von aussen anzupassen
  • schnell Kunden- und Marktbedürfnisse zu erkennen und darauf zu reagieren, indem innovative und disruptive Produkte und Dienstleistungen vor den Wettbewerbern angeboten werden
  • eine kollaborative Arbeitsumgebung zu schaffen, die Teams inspiriert und einbezieht

Dies führt zu mehr Wettbewerbsfähigkeit und einer besseren Kontrolle über Änderungen und Risiken. Auch die Mitarbeitenden sind in agilen Organisationen zufriedener, da sie mehr Mitspracherecht und Autonomie besitzen.

In einem kürzlich erschienenen Artikel fasste Deloitte3 die Vorteile der agilen Organisation wie folgt zusammen:

  • Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
  • organisatorische Flexibilität, die schnelle Reaktionen auf Änderungen ermöglicht
  • Geschwindigkeit bei der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen

Agilität hat also ein riesiges Potenzial, doch sie erfordert auch tiefgreifende Veränderungen der Organisationsstruktur, der Organisationskultur und nicht zuletzt der Rolle von Führungskräften.

 

Agile Organisation und agile Führung: Wie leite ich eine agile Organisation?

Eine von Goetz Partners durchgeführte Studie zur Agilität in Europa ergab, dass agile Organisationen dreimal effizienter sind als andere Organisationen.4 Mit anderen Worten, Agilität ist für viele Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil.

In diesem Abschnitt untersuchen wir vier spezifische Merkmale, die in einer agilen Organisation zentral sind: 

  • Agile Organisationsstruktur
  • Agile Führung
  • Agiles Arbeiten
  • Meeting Management für agile Organisationen

 

Agile Organisationen sind dreimal effizienter als andere Organisationen.

Goetz Partners
Report
Agile Organisationsstruktur

Damit ein Unternehmen zu einer agilen Organisation werden kann, sind erhebliche Zeit- und Geldinvestitionen erforderlich. Während der Transformation muss die Organisation ihre Organisationssstruktur flexibel aufbauen und an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen. Dabei wird die Bürokratie abgebaut, indem Hierarchiestufen gestrichen werden. Mehr dazu erfahren Sie im Beispiel von ING (siehe weiter unten). Damit Führungskräfte ihre Organisation erfolgreich zur agilen Organisation umwandeln können, haben wir ein White Paper zur agilen Transformation erstellt.

Agile Führung

Im digitalen Zeitalter ist eine neue Art des Managements notwendig: ein Management, das besser auf die Probleme und Herausforderungen der VUKA-Welt reagieren kann und agile Organisationen aufbauen und fortlaufend verbessern kann. Dazu hat sich der Begriff ​agile Führung​ durchgesetzt.

Agile Führung bezieht sich auf die Entwicklung von Managementfähigkeiten in Verbindung mit modernen Arbeitsformen in agilen Organisationen, oft agiles Arbeiten genannt. Agile Führung ist also das Bindeglied zwischen Agilität und Management. In agilen Organisation müssen Führungskräfte flexibel, anpassungsfähig und schnell Entscheidungen treffen. In Bezug auf die agile Arbeitsweise besteht dies aus langfristiger Planung, aber kurzfristigem Handeln und Priorisieren. Mit anderen Worten: Um eine agile Organisation zu leiten, müssen Führungskräfte Projekte in verschiedene Phasen unterteilen, damit die Teams die Arbeit effizienter ausführen können. Dies bedeutet, Projekte in iterative Arbeit umzuwandeln und gleichzeitig die Zyklen bis zum Abschluss eines Projekts zu verkürzen. Dabei verfolgt die agile Führungskraft die Arbeit und kommuniziert kontinuierlich und transparent. Um mehr über die sich ändernde Rolle von Führung zu erfahren, können Sie unseren Artikel zu agilen Führungsmethoden lesen.

Agiles Arbeiten

Die Vorteile des agilen Arbeitens sind vielfältig. Agiles Arbeiten ermöglicht eine produktivere Zusammenarbeit in Teams. Es unterstützt das gesamte Projektmanagement, indem es Fachwissen innerhalb von Teams identifiziert und bündelt und einen effizienteren Entscheidungsprozess sicherstellt. Die Rolle der Führungskraft bei der Leitung einer agilen Organisation kann mit der einer Dirigentin verglichen werden, die das gesamte Projekt und seinen Fortschritt überschaut. Die Führungskraft übernimmt die Rolle eines Trainers, der die Teams begleitet, ihnen zuhört und mit ihnen gemeinsam die bestehenden Arbeitsweisen verbessert. Agiles Arbeiten zahlt sich aus: Eine Studie von Korn Ferry zeigt, dass agil arbeitende Organisationen 25 % mehr Gewinn erzielen als ihre Konkurrenten.5  

Meeting Management für agile Organisationen

Ein weiterer Vorteil einer agilen Organisation ist die Verbesserung des Meeting Managements. Die Tatsache, dass Führungskräfte viel Zeit in Meetings verschwenden - auch als Meetingwahn bekannt - hat schwerwiegende Konsequenzen. Die verschwendeten Lohnkosten sind hoch (allein in Deutschland auf 65 Milliarden Euro geschätzt), die Produktivität sinkt und das allgemeine Engagement aller Mitarbeitenden sinkt. In agilen Organisationen hingegen wird dem Meeting Management viel Bedeutung zugemessen. Die Dimensionen Mensch, Prozess und Technologie werden so aufeinander abgestimmt, dass Meetings die Entscheidungsfindung beschleunigen und die Produktivität erhöhen. In unserem Artikel erfahren Sie mehr darüber, wie Sie mit dem Azend®-Framework für Meeting Management jedes Team-Meeting zum Erfolg machen.

 

Was zeichnet eine agile Organisation aus? Beispiel einer agilen Organisationsstruktur

Um besser zu verstehen, wie eine agile Organisation aussieht, ist ING Direct ein gutes Beispiel. Das Unternehmen ist seit 2015 agil. Dieser neue Ansatz hat sich bewährt: Das Unternehmen hat bereits die Markteinführungszeit verkürzt sowie das Engagement der Mitarbeitenden und die Produktivität gesteigert.5 Die Geschäftsentwicklung von ING Direct ist seit dem Wechsel zur agilen Organisationsstruktur sehr stark.6 

 

Agile Organisationsstrukturen und agile Arbeitsmethoden: der Fall ING Direct 

Wie hat ING eine agile Organisationsstruktur aufgebaut? Um diese Frage zu beantworten, präsentieren wir eine Fallstudie von Altman Partners.7 Die Studie präsentiert die Änderungen, die zur Erfolgsgeschichte der ING Gruppe geführt haben.

Das agile ”Spotify”-Modell von ING

ING stützt seine agile Organisationsstruktur zu einem grossen Teil auf das Spotify-Modell:

  • Eine neue Organisationsstruktur im Management. Vier Hierarchieebenen wurden entfernt, neue Positionen geschaffen und die Mitarbeitenden viel stärker befähigt.
  • Eine neue Struktur von Teams, die in sogenannten "Tribes, Chapters, Squads" (zu Deutsch: Stämme, Kapitel und Trupps) unterteilt sind. Die “Tribes” bestehen aus grossen Gruppen von etwa 100 bis 150 Personen mit genau definierten Aktionsfeldern. In jedem dieser Stämme werden Menschen mit ähnlichen Fähigkeiten in "Chapters" eingeteilt. Sie treffen sich einmal im Monat, um Erfahrungen und Fachwissen auszutauschen. Jedem neuen Projekt ist ein vielseitiges Team von ca. 10 Mitarbeitenden zugeordnet. Dies ist der "Squad", der für den Abschluss seines Projekts verantwortlich ist und für einen vordefinierten Zeitraum völlig autonom ist. Jede dieser Untergruppen ernennt eine Team-Leitung (ein "Chapter Lead" oder "Product Owner"), sie sicherstellt, dass Projekte voranschreiten und die Zusammenarbeit mit anderen Teams verbessert wird. Schliesslich wird auch ein "Agile Coach" oder “Scrum Master” ernannt. Diese Person fungiert als Moderator*in, um die neue Arbeitsstruktur zu unterstützen.
  • Projekte werden in kurzen Zeitintervallen geplant und durchgeführt, die auch "Sprint" genannt werden. Danach erfolgt eine Feedback-Schleife, auch Retrospektive genannt. Danach erfolgt eine Feedback-Schleife, auch Retrospektive genannt. Jedes "Squad" arbeitet in Sprints, die durchschnittlich zwei bis vier Wochen dauern. Am Ende jedes Sprints wird jedem Team ein kollektives und individuelles Feedback gegeben, um die Produktivität und Leistung professionell zu bewerten. Natürlich hilft dieser Schritt auch, Verbesserungspotenzial für den nächsten Sprint zu erkennen und sich so konstant zu verbessern. Das Feedback enthält auch persönliche Kommentare, um das Wohl jeder einzelnen Person und den individuellen Beitrag innerhalb der Teams zu reflektieren. Einmal pro Woche treffen sich "Chapter Lead", "Agile Coach" und "Product Owner", um den Projekt-Stand der einzelnen Teams zu besprechen und das Feedback vorzubereiten.

 

Agil: Die Organisationsstruktur der Zukunft

Eine agile Organisation zu werden, ist in der heutigen VUKA-Welt eine Notwendigkeit. Eine agile Transformation kann für jedes Unternehmen greifbare Vorteile bringen, ist jedoch mit grossen Herausforderungen verbunden: Eine tiefgreifende Umstrukturierung und eine neue Kultur - basierend auf einem agilen Mindset - sind notwendig. Agile Werte und Kulturen unterscheiden sich zum Teil sehr stark von den etablierteren, traditionelleren Unternehmensformen und -Methoden. Sie setzen viel mehr auf Zusammenarbeit, Vertrauen und Teamwork.

Darüber hinaus ist die Rolle des Managements von entscheidender Bedeutung. Die Art und Weise, wie Führungskräfte Entscheidungen treffen und sich an der Transformation beteiligen, bestimmt das Endergebnis. Der Agilitäts-Experte Jon Stahl erklärt, dass Führungskräfte "die Veränderung, die sie anpeilen, mit gutem Beispiel vorleben sollten: agile Werte annehmen, die Kultur wirklich verstehen und so transparent sein wie die Teams, die sie führen".8
 

Möchten Sie mehr über agile Führung lesen?

1 'When You’re Agile but Your Employer Isn’t', article by Korn Ferry Advance, 2020.

2 Available at agilemanifesto.org

3 'Stepping stones to an agile enterprise From small beginnings to organization wide adoption', Deloitte Insights, 2019.

4 'Première étude européenne agile performer index: l´agilité constitue un avantage compétitif pour les entreprises', Goetz Partners, April 2017.

'ING’s agile transformation', McKinsey & Company, 2017.

6 'Financial performance 2019', ING.com.

7 'ING Direct: un géant devenu agile', a study by Altman Partners, July 2018.

8 'Agile From the Top Down: Executives & Leadership Living Agile', by Jon Stahl, from a conference on agility in 2011.


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Robert Mitson
Über den Autor
Roberts Leidenschaft ist es, wertvolle Inhalte zu kreieren. Als English Content Specialist hilft er Führungskräften aus ganz Europa zu verstehen, wie jede ihrer Sitzungen zählt.