Frauen in der IT: Inspirierende Führungskraft werden

In dieser Podcast-Folge hören Sie:

die erfahrene Leiterin der Informationstechnologie und ehemalige leitende Vizepräsidentin bei E.ON Digital Technology, Ulrike Goose, über die Themen:

• Frauen in der IT,
• Leadership,
• Diversität und
• Gute Meetings

Nach einer erfolgreichen Karriere in Führungspositionen von IT-Abteilungen namhafter Unternehmen hat Ulrike ein umfassendes Verständnis von der IT-Welt und ihre kreativen Seite erlangt, sowie über die Kraft von Visionen und das Bilden von diversen Teams, die eine Implementierung dieser Visionen ermöglichen.

Im Agenda Podcast teilt sie ihre Gedanken und persönlichen Erfahrungen mit denjenigen, die gerne eine Karriere in der IT machen wollen. Nachfolgend finden Sie einige Themen, über die in der Podcast-Folge gesprochen wird:

• Die kreative Seite der IT-Architektur und Frauen in der IT
• Die Kraft der Vision: Wie man eine inspirierende Führungskraft wird
• Diverse Teams und die Rolle von Team-Buildern
• Sitzungsprotokolle: Ein Eckpfeiler für bessere Meetings

Frauen in der IT: Wie man eine inspirierende Führungskraft wird mit Ulrike Goose

Die kreative Seite der IT-Architektur und Frauen in der IT

"Ich glaube, es liegt daran, wie sich das Bild der IT entwickelt hat. Ich finde es ganz toll, wenn die Kinder programmieren lernen. Ich finde es auch toll, wenn Manager programmieren lernen und mitbekommen, was dahinter steckt an Mechanik, an Technik. Aber es hat auch einen Nachteil, dass viele denken, die IT besteht nur aus Programmieren.

Das ist so, als ob man ein Haus baut oder eine Kathedrale, die nur aus Mauern besteht. Und das tut es eben nicht. Das ist nur ein ganz kleiner Bestandteil, der viel Arbeit macht, der viel Kompetenz, viel Wissen braucht. Aber das ist nicht alles.

Und das führt dazu, dass viele Frauen, die sich vielleicht für die IT interessieren würden, den kreativen Teil gar nicht sehen, weil sie vielleicht nicht Programmiererin werden wollen. Und die anderen interessanten und spannenden Bereiche, die es in der IT gibt und die sehr vielfältig und groß sind, die lernen sie gar nicht kennen.

Welche Bereiche gibt es?

Ich habe immer schon ein Faible für Architektur gehabt, auch für die echte Bauarchitektur, aber eben auch für die Unternehmens- und die IT-Architektur. Da verstehen auch viele dann wieder nur den technischen Part, wie strukturiere ich ein Programm. Aber das ist viel mehr. Tatsächlich geht es darum, wie designe ich eine Unternehmensstrategie für die nächsten Jahre, denn eine Unternehmensstrategie wird in der IT abgebildet. Also ich kann die Unternehmensstrategie nicht mehr von dem trennen, was dann später in IT-Systemen landet, und auch von dem, was die IT kostet. Was die Digitalisierung kostet. Dementsprechend brauche ich eben eine sehr ausgefeilte und umfangreiche strategische Unternehmensarchitektur. Das ist für mich der viel spannendere Part und auch der kreative Part. […]
 
Ich liebe die englische Redewendung „it falls into place“. Wenn ich ein schönes Bild meiner Zukunft habe, dann werden sich die Dinge ergeben, weil ich dann die offenen Türen erkenne. Ich habe mit Sicherheit auch davon profitiert, dass Frauen fürs Management gesucht werden, weil ich glaube, dass ich zu manchen Gesprächen gar nicht eingeladen worden wäre, wenn es diese Bestrebung nicht gegeben hätte.

Dass ich den Job bekommen habe, liegt sicher nicht nur daran, dass ich eine Frau bin, sondern auch daran, dass ich etwas kann und dass ich etwas mitbringe."

Die Kraft der Vision: Wie man eine inspirierende Führungskraft wird 

"Es gibt zwei Hauptaspekte, die eine Führungskraft braucht: eine Vision zu gestalten und zu implementieren. Zuerst brauche ich eine Vision. Ich muss eine Vorstellung davon haben, wie es aussieht, wenn es fertig und gut ist. Und diese Vorstellung ist oft sehr, sehr weit weg. Eine Vision schaut  zwei, drei, fünf Jahre in die Zukunft. Visionen hat man nicht für ein Ziel, das in einem oder zwei Budgetzyklen zu erreichen ist. Sie gehen länger hinaus und das trauen sich nur wenige Leute zu.

Es war mir wichtig zu zeigen, dass gewisse Dinge möglich sind, dass man sie machen kann, dass man eine Vision erreichen kann. Und dementsprechend habe ich manchmal in Kauf genommen, dass ich für ein Jahr oder ein halbes Jahr nicht so gut dastand, weil mein Budget am Anfang nicht so gut lief, aber letztendlich … habe ich meine Ziele erreicht und die Leute waren erstaunt, dass das möglich war.  Den Mut zu haben, sich zu trauen, wenn es schwierig ist und viel kostet, und das restliche Management mitzunehmen und manchmal auch zu sagen ‚ich mache es trotzdem‘, das ist wirklich schwer.

Der zweite Punkt: es geht nicht ohne dass man seine Mitarbeiter mitnimmt. Ich musste mehrere hundert und sogar über tausend Menschen mitnehmen. Und wenn Sie das wollen, dann müssen Sie herausfinden, wer die Multiplikatoren sind, wer sind die Menschen, denen die anderen vertrauen. Denen müssen Sie sagen „komm mit mir“."

Diverse Teams und die Rolle von Team-Buildern

"In einem Gespräch mit einem ehemaligen Kollegen ist mir aufgefallen, dass ich manchmal so festgefahren bin in meiner Vision und in dem, was ich vertrete, dass sich meine Kollegen im Team zusammentun mussten, um eine Meinung gegen mich aufrechtzuerhalten.

Das hat aber im Nachhinein einen riesengroßen Nutzen gehabt, weil sie dadurch ein super Team geworden sind. Zuvor waren sie sich uneinig und haben teilweise gegeneinander gearbeitet. Doch dann haben sie ab dem ersten Tag zusammengearbeitet und an einem Strang gezogen. Selbst wenn es nicht immer 100 Prozent meine Richtung war, ich hatte ein Team, auf das ich mich 100-prozentig verlassen konnte. Wenn ich sie überzeugt hatte, dann lief das. So kriege ich Menschen dazu, dass sie ein Team bilden.

Manchmal brauche ich dazu Hilfe. Ich bin selbst als Person nicht unbedingt ein Team-Builder. Ich suche mir gerne Teammitglieder, die diese Fähigkeit haben. Ich hatte diese Mitarbeiter und schätze sie auch heute noch. Die konnte man in einen Raum setzen und nach zwei Tagen saßen alle um einen Tisch. Diese Team-Builder braucht man.

Welche Eigenschaften haben Team-Builder?   

Sie können sehr gut zuhören. Sie haben ein Gespür dafür, was andere Menschen fühlen und wie es ihnen geht. Und sie sorgen dafür, dass es jedem im Team gut geht. Sie haben die Fähigkeit, sich zu integrieren.          

Wir haben vorhin auch Diversität angesprochen. Diversität ist nicht nur Männer und Frauen und nicht nur Schwarz und Weiß. Das ist viel, viel mehr. Diversität ist die Unterschiedlichkeit von einzelnen Menschen. Wenn Sie sich Team Strategien und Team Managementsysteme ansehen, dann erkennen Sie, welche unterschiedlichen Funktionen ein Team haben muss. Und das geht niemals mit nur einer Person.

Wenn Sie immer nur kleine „Mini-mes“ einstellen, wenn Sie immer nur nach Leuten suchen, die so sind wie Sie, haben Sie nie ein gutes Team. Dafür brauchen sie nämlich Diversität. Ich bin zum Beispiel jemand, der in einen Raum kommt und nicht merkt, wie es den anderen geht. Ich muss das erst herausfinden.

Ich brauche aber auch Menschen um mich herum, die stark strukturiert sind, die wirklich Erbsenzähler sind, die auf die Details achten, weil ich immer auf das große Ganze blicke. Ich brauche diese anderen Menschen. Und diese unterschiedlichen Persönlichkeiten zusammenzubringen in gegenseitiger Wertschätzung, das ist eine echte Kunst."

Sitzungsprotokoll: Ein Eckpfeiler für bessere Meetings

"Es ist eine enorme Zeitverschwendung, diese vielen Abstimmungsmeetings, die oft deswegen gehalten werden, weil kein Vertrauen im Unternehmen da ist. Ich musste immer alles mit allen abstimmen und ich habe oft gemerkt, dass die hierarchischen Wege nicht klar waren. Wenn es kein gutes System gibt, müssen viel zu oft viel zu viele Leute zusammenkommen und nicht immer kommt es dabei zu einem Ergebnis.

Je mehr Meetings es gibt, desto schlechter sind sie vorbereitet. Wie soll ich mich vorbereiten, wenn ich jeden Tag acht bis zehn Stunden Meetings habe? Ich kann mich darauf gar  nicht vorbereiten. Das ist nicht gut und ich bin auch nicht voll konzentriert und anwesend. […]
 
Ein Thema sind Besprechungsprotokolle. Mit Protokollen können Sie Meetings gut steuern. Ich bevorzuge Protokolle, die am Ende des Meetings von allen unterschrieben werden. Sie haben vielleicht nur die Hälfte der Entscheidungen, aber sie sind solide. Die brauchen Sie nicht zu wiederholen.

Es gibt Protokolle, die noch zwei Wochen später im Umlauf sind, wo sich kein Mensch mehr daran erinnern kann, was in diesem Meeting stattgefunden hat. Und es gibt Protokolle, die direkt im Meeting geschrieben werden und wo es sofort ein Committent von allen gibt. […] Ich habe eine Projektmanagement-Ausbildung gemacht, in der ich gelernt habe, wie man Meetings und Projekte über Protokolle steuert. […]

Es gibt viele Möglichkeiten, um Meetings zu verbessern. Aber man muss sich auch darüber Gedanken machen und erst einmal analysieren: Warum ist das Meeting schlecht? Was ist das Problem? Ist die Agenda zu lang? Ist es die Steuerung von außen? Ist es, dass zu viele Menschen im Meeting sitzen? Was ist hier das Problem?"

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Ulrike Goose

Über den Autor

Als erfahrene Leiterin der Informationstechnologie und ehemalige leitende Vizepräsidentin bei E.ON Digital Technology und in weiteren Führungspositionen begleitet Ulrike namhafte globale Unternehmen durch große Veränderungen. Heute berät sie Unternehmen dabei, erfolgreich zu sein.