Une question complexe : comment expliquer les mauvaises décisions en entreprise ?

Prendre des décisions est souvent un véritable calvaire. Et particulièrement lorsqu'elles sont d'une grande importance et que les informations ne sont pas facilement accessibles ou complètes. Pourtant, des décisions, nous en prenons énormément : selon des études, une personne moyenne en prend 2 000 par heure.¹ Mais pas la peine de délibérer pour chacune de ces 2 000 décisions, bien entendu. Une véritable discussion n'intervient que dans le cas de questions complexes qui ont un impact significatif sur le présent ou le futur.

Dans le monde des affaires, la prise de décision stratégique a une influence sur l’entreprise à de multiples niveaux. Ainsi, les dirigeants s'efforcent de procéder constamment aux bonnes déductions et de faire les bons choix, ce qui constitue l'essentiel de leur travail. Mais dans leur pratique quotidienne, les décideurs sont confrontés à un certain nombre d'obstacles qui rendent ces tâches extrêmement difficiles. De par la complexité croissante du monde du travail et ses multiples défis, on constate souvent un manque de clarté pour prendre des décisions et résoudre des problèmes de manière réfléchie.

En réalité, les mauvaises décisions sont un phénomène très répandu dans les organisations - et les conséquences sont considérables. Dans cet article, nous identifions les raisons de cette situation. Comme le disait Albert Einstein, “Si j'avais une heure pour résoudre un problème, je passerais cinquante-cinq minutes à définir le problème et seulement cinq minutes à trouver la solution”. Comprendre les raisons d’un problème est souvent l’étape la plus importante vers sa résolution. Ainsi, l’objectif de cet article est de mieux comprendre les facteurs qui conduisent à ces mauvaises décisions, pour faire un (grand) premier pas vers de meilleures décisions.

Cinq facteurs clés qui mènent vers de mauvaises décisions

Les décisions sont le résultat de nombreux mécanismes qui doivent s'imbriquer le plus efficacement possible. Cependant, certains facteurs empêchent que cela se produise. Examinons les principales raisons qui conduisent à de mauvaises décisions.

Des distractions constantes

Les étapes qui font progresser les initiatives stratégiques, la résolution de problèmes et les nouvelles approches diverses exigent un haut niveau de concentration. Dans ce contexte, les dirigeants modernes doivent remplir plusieurs exigences en même temps. Ceux qui se contentent de résoudre des problèmes, de prendre des initiatives et de prendre des décisions de manière sporadique s'écartent de cette attente. Le conflit est évident : avec une quantité écrasante de tâches, le potentiel de qualité souhaitable diminue.

En outre, la quantité et la variété des développements technologiques de ces dernières années ont facilité et optimisé de nombreuses choses, mais elles ont aussi rendu extrêmement difficile la concentration sur une tâche spécifique. Un véritable déluge d'informations et de communications déferle sur nous : les chercheurs supposent que notre cerveau doit aujourd'hui traiter cinq fois plus d'informations qu'en 1986. Ceci mène clairement à des dérives et encourage la prise de mauvaises décisions.

D’où viennent ces informations constantes ? De la communication asynchrone, qui a lieu en permanence, notamment pour les dirigeants qui travaillent à distance ou en mode de travail hybride. Mais elles viennent aussi des courriels, des outils de communication et de collaboration et des médias sociaux, qui tout comme les réunions sont indissociables du travail moderne. Tous ces stimulus constituent trop souvent des facteurs de perturbation qui entravent la productivité et l'excellence décisionnelle. Optimiser les diverses informations serait nécessaire.

Un manque d'informations

Tout comme l'information diffuse, l'information insuffisante mène également aux mauvaises décisions. Toutes les informations nécessaires à la validation des décisions ne sont de loin pas disponibles, même avec une excellente préparation de la part de l’assistant de direction qui possède un rôle d’aide à la décision. En outre, le matériel disponible présente souvent des lacunes et est conçu et organisé de manière inefficace. Selon ce principe, il est compliqué et lent de suivre les décisions passées. Ceci fait perdre du temps, augmente le stress des dirigeants et ne fait que contribuer encore plus au cercle vicieux des mauvaises décisions.

Il se trouve que le suivi des décisions passées est un problème majeur dans la préparation des réunions et en matière décisionnelle. Afin de rassembler ces informations, les dirigeants dépensent souvent beaucoup d'énergie - une énergie qui n'est plus disponible pour la décision elle-même.

Même dans les réunions elles-mêmes, la participation est généralement bien en deçà du potentiel. Par exemple, dans une réunion de brainstorming, nous poursuivons l'objectif de développer des solutions créatives et de nouvelles initiatives avec une force mentale unie.

Mais dans la pratique, très peu de participants se sentent vraiment intégrés dans les conversations. Principalement, des personnalités introverties qui réfléchissent profondément aux choses et qui parlent peu, donc sont peu ou pas du tout entendues. Il semble évident qu'une optimisation est nécessaire à cet égard. Après tout, les dirigeants dépendent directement de l'apport précieux de leur équipe, qui constitue une base importante pour la prise de décision.

La fatigue liée aux processus décisionnels

La fatigue liée aux réunions et le surmenage au travail vers lequel elle peut mener sont un problème sérieux dans le monde entrepreneurial. Outre le "syndrome de récupération des réunions", de nombreux managers souffrent également de fatigue lorsqu'il s'agit de prendre des décisions.² Cependant, la fatigue et le manque d'engagement ne sont pas l’unique facette qui lie fatigue et mauvaises décisions. Il se trouve que même les personnes très énergiques atteignent une limite mentale à un certain point. En d'autres termes, c’est plutôt la quantité des décisions à prendre et l’effort qu’elles requièrent qui sont à un niveau critique.

Il est évident que notre énergie mentale diminue quand nous sommes exposés à un stress continu. On observe principalement de la fatigue pour les décisions qui ont un impact élevé sur d'autres personnes.

Ces facteurs entraînent, entre autres, une lassitude à l'égard des décisions :

• trop de décisions à prendre
• un effort élevé nécessaire pour chaque décision
• un manque d'identification et de hiérarchisation des questions prioritaires
• des décisions à prendre simultanément ou successivement
• une prise de mesures ou d’initiatives erronées et inutiles

Les décisions sont précédées d'un énorme travail intellectuel. En règle générale, ce travail augmente parallèlement à la portée de la décision. Par conséquent, la fatigue s'installe facilement au fil du temps, ce qui réduit la qualité des décisions. 

Des moyens d'analyse diffus

Les pratiques simples et les méthodes d'analyse logiquement structurées, rapides et axées sur les objectifs facilitent sans conteste les décisions. De plus, elles les justifient : même si les mesures prises ne donnent pas les résultats escomptés, elles peuvent toujours être justifiées, suivies et utilisées dans le cadre d'un apprentissage précieux.

Dans la pratique, malheureusement, il en va souvent tout autrement : la quantité d'informations disponibles concernant certaines décisions dépasse notre capacité à les absorber. La nécessité de filtrer l'information qui en résulte non seulement ralentit le processus décisionnel, mais le rend également plus diffus. Les défis peuvent souvent être envisagés sous de nombreux angles, mais il est compliqué d’en obtenir une vision globale.

En particulier pour les nouvelles questions, il n'existe pas de procédure valable utilisable. En outre, les structures de données, les modèles d'analyse et les vues divergent. Souvent, plus on examine un problème et plus on en discute, plus il semble compliqué. En conséquence, le temps passe sans que nous nous rapprochions d'une décision - chaque réunion de travail improductive y a sa part de responsabilité.

Le manque de clarté, le peu de structure et un trop plein d'informations favorisent donc très clairement les mauvaises décisions. Une meilleure structure, une vision détaillée et claire ne peuvent souvent être obtenues que par des processus rationalisés et optimisés.

Un état émotionnel instable 

Les émotions et les décisions sont inévitablement liées : en particulier dans les mesures de grande envergure, les sentiments jouent un rôle central. Mais pour pouvoir prendre des décisions aussi objectives et rationnelles que possible, il est important de se détacher des émotions autant que possible dans les processus.

Bien entendu, les émotions ne peuvent pas être simplement éteintes dans la vie professionnelle quotidienne. Pour chaque décision, lorsque nous sommes submergés par la joie, l'excitation, la colère, l'agacement ou la frustration, ceci a un impact sur nous qui peut être positif ou négatif. Mais ceci peut aussi nous amener à perdre une partie de notre capacité à prendre des décisions claires.

Tout comme dans le cas d’un simple dialogue, qui peut se transformer rapidement en spirale négative en raison d'émotions exubérantes, faire une pause avant chaque décision importante est une formule qui fait ses preuves. Les décisions s'avèrent plus contrôlées et prometteuses à mesure que notre esprit est plus clair et plus libre.

Ce qui semble anodin ne peut pas toujours être mis en œuvre dans la vie quotidienne, qui est stressante et caractérisée par un manque de temps : nous nous engageons donc sur la voie des mauvaises décisions. Bien que les émotions aient généralement de nombreux aspects positifs et soient une merveilleuse incarnation de notre personnalité, elles influencent nos jugements. La rationalité pure est l'autre extrême, et nous devons donc faire la différence entre le rationnel d’une décision, nos émotions fortes, nos sentiments et notre empathie.

Conclusion : les décideurs peuvent optimiser leur approche

La prise de décision est une caractéristique essentielle du leadership : elle représente non seulement une activité clé du rôle de dirigeant, mais caractérise également un trait de personnalité - le décideur.

Les décideurs ont un rôle important à jouer dans notre réalité, et leur importance est encore accrue par le monde hyperconnecté d'aujourd'hui. Comme on l'a vu ici, plusieurs facteurs conduisent à de mauvaises décisions. Nombre d'entre elles semblent échapper à tout contrôle, de sorte que les conditions nécessaires à la prise de bonnes décisions font tout simplement défaut.

D'un point de vue fondamental, il est difficile de s'en prémunir. Si la prise constante de bonnes décisions est une utopie en soi, la prise de décision peut néanmoins être optimisée de manière constante. La prise de conscience des raisons et des déclencheurs des mauvaises décisions est un premier pas important dans cette direction.

Parvenir à des décisions rigoureuses et justifiables par le plus grand nombre de points de vue possible est un processus qui peut être optimisé : la réflexion, l'itération et la persévérance en sont des concepts clés. Afin d’y parvenir, consultez notre guide qui vous apporte les 5 clés pour prendre les bonnes décisions.

¹ ‘6 Reasons We Make Bad Decisions, and What to Do About Them’, Harvard Business Review, 2019.

² De l’anglais “Meeting Recovery Syndrome”, concept inventé par l’expert en réunions Steven Rogelberg.

Tobias Kortas

A propos de l'auteur

Tobias est un rédacteur expérimenté qui aime créer du contenu de valeur. Son expérience journalistique lui permet de s'intéresser de près à des sujets tels que la gestion des réunions, la transformation numérique et le leadership agile.