Freins au changement en entreprise : les connaître pour les anticiper et les surmonter

Crise sanitaire, bouleversements géopolitiques, instabilité économique, changement climatique... Les entreprises sont directement impactées par les phénomènes sociétaux qui secouent en permanence notre monde. Pour survivre, elles sont régulièrement contraintes de s'adapter, de modifier leurs pratiques, de changer leurs processus et parfois même leurs visions.

Cependant, conduire le changement au sein d'une organisation n'est pas une tâche simple. Même lorsqu'on sait où l'on veut aller, des obstacles au changement peuvent se dresser au sein de l'organisation. Un exemple typique est celui des projets de transformation digitale - considérés aujourd'hui comme incontournables - où les disparités de concrétisation entre entreprises et même entre pays sont fortes en raison de nombreux freins à la digitalisation. Tous ces verrous constituent un risque pour l'entreprise : la conduite du changement dans l'organisation ne peut se faire que si elle est adoptée par les collaborateurs au quotidien, à tous les niveaux hiérarchiques, et que si les processus en place sont adéquats.

Quels sont les freins au changement auxquels les dirigeants sont le plus souvent confrontés dans leur organisation ? Les connaître est crucial pour mieux les anticiper et les surmonter. C'est pourquoi cet article répertorie les freins au changement les plus courants en deux catégories (les freins personnels et les freins organisationnels), et donne des conseils pour y faire face.

Si vous souhaitez aller plus loin et en savoir plus sur les étapes et la méthodologie pour conduire le changement efficacement, lisez cet article.

Qu’est-ce que la conduite du changement ?

La gestion du changement dans l'entreprise peut être définie comme toute transformation tangible des processus, des valeurs, de la vision dans l'entreprise - ce qui implique un changement de pratiques au sein des équipes concernées ou même des fournisseurs externes qui travaillent avec elles. Par exemple, la digitalisation a été un passage presque obligatoire pour toutes les organisations au cours des dernières décennies.  

Le besoin de changement peut être fondé sur de multiples raisons, telles que par exemple :

• Des contraintes structurelles : quand l’organisation de l’entreprise n’est plus adaptée à son environnement. Ceci a été par exemple le cas pour de nombreuses entreprises lors de la pandémie de COVID-19, où, en raison des vagues de confinement, le recours au télétravail est devenu obligatoire du jour au lendemain, et où la visioconférence s’est présentée comme le seul moyen de collaborer.
• Une rupture ou un retard technologique : quand l’organisation constate une inadéquation entre son mode de fonctionnement et l’environnement technologique. La transformation digitale est un exemple typique de rupture technologique, dans laquelle de nombreuses entreprises ont dû évoluer vers un mode de travail plus numérique - et beaucoup sont encore en passe de le faire de manière satisfaisante.
• Un besoin d’évolution culturelle : lorsque la culture et les valeurs de l’entreprise sont en décalage avec celles de l’environnement.
• Une différence stratégique : quand l’entreprise se doit de recentrer ou d’élargir son cœur de métier selon les contraintes du marché, de la concurrence ou encore des actionnaires.
• La pression réglementaire : lorsque la réglementation en vigueur amène l’entreprise à modifier ses pratiques. Le RGPD et le Cloud Act, par exemple, ont amené de nombreuses entreprises à revoir la manière dont elles collectent et traitent leurs données ; et la sécurité des données est aujourd’hui centrale dans les préoccupations des organisations.

Dans tout projet de transformation d’entreprise, l'anticipation d'éventuels freins au changement est une étape à ne pas négliger pour trouver des solutions d’y faire face et faciliter la transition. Dans la section suivante, nous détaillons les principaux freins au changement au sein de deux catégories : les freins d’ordre personnel, et ceux d’ordre organisationnel.

Quels sont les freins au changement principaux dans l’entreprise ? 

Une étude McKinsey a montré une réalité inquiétante : 70 % des initiatives liées à la conduite du changement sont un échec.¹ En cause, la résistance naturelle des individus et le manque d’accompagnement. Bien que les freins au changement varient d'une organisation à l'autre, on retrouve de grandes tendances qui peuvent se regrouper dans deux catégories : les freins personnels et les freins organisationnels. 

Cette section détaille les principaux freins pour chaque catégorie et propose quelques tactiques pour les contourner. 

Les freins au changement personnels

Réorganisation du travail, déménagement vers de nouveaux locaux, changement de technologie, changement de service ou de produit, renouveau dans le personnel, fusion/acquisition… accepter et s'adapter au changement n'est facile pour personne. Et résister au changement est en fait une caractéristique humaine. La célèbre courbe du deuil du Dr Elizabeth Kubler-Ross, psychiatre helvético-américaine, permet de comprendre les différentes phases par lesquelles passe un individu face au changement.² En effet, lors de tout changement, l’individu passe par cinq phases différentes, plus ou moins intenses et longues selon la personne, qui sont extrêmement importantes à anticiper. Selon Julien Godefroy, Consultant et Formateur en Management, "comprendre ces 5 étapes permet d’ancrer les transformations en amont, de lever les résistances pour finalement offrir une gestion du changement positive et réussie". 

Ci-dessous, nous listons les 5 phases de la courbe du deuil du Dr Elizabeth Kubler-Ross, traversées par chaque personne de manière individuelle face au changement. Nous les appliquons spécifiquement au cadre du changement dans l’organisation et donnons quelques pistes aux dirigeant(e)s pour accompagner leurs équipes au sein de chaque phase :

1. Phase de choc/déni : Lorsqu'un changement est introduit pour la première fois dans l'organisation, la réaction initiale des individus est souvent la consternation ou le déni, car ils s'inquiètent de la remise en cause du statu quo. Ils n'acceptent tout simplement pas le changement et peuvent même le combattre ou l'ignorer.
   
   Comment lever les freins au changement lors de cette phase ? Communiquez clairement : dans cette phase, vos employé(e)s ont besoin de temps pour s'adapter et d'informations pour comprendre ce qui se passe. Il s'agit d'une étape critique au cours de laquelle vous devez vous assurer que vous communiquez clairement et régulièrement, mais sans submerger vos collègues, qui ne peuvent assimiler qu'une quantité limitée d'informations à la fois. Veillez également à ce qu'ils/elles sachent où trouver les informations nécessaires, et créez un climat de sécurité psychologique en prenant le temps de répondre à toutes les questions posées - sans jugement.
2. Colère/peur : Lorsque la réalité du changement commence à se faire sentir, les individus ont tendance à réagir négativement. Ils peuvent craindre l'impact du changement sur leur travail, se mettre en colère et résister activement, ou passivement, au changement. Cette phase est délicate pour l'organisation qui subit des perturbations, et doit être bien gérée, sous peine de provoquer une crise. 
   
   Comment pouvez-vous soutenir l'individu pendant cette phase ? Idéalement, cette phase devrait être bien préparée à l'avance et tout responsable du changement devrait être préparé aux objections potentielles - avec des réponses appropriées. Ensuite, lorsque les premiers comportements réfractaires arrivent, une écoute active s'impose : écoutez les réactions et les objectifs de vos collaborateurs et collaboratrices pour réagir de manière adéquate et trouver des solutions.
3. La tristesse : c'est la phase de négociation du changement. Les individus se sentent tristes parce qu'ils réalisent que quelque chose va se produire, et essaient de retarder ce qui est inévitable. Ils peuvent négocier pour repousser le changement et/ou essayer de trouver une issue à la situation.
   
   Comment pouvez-vous soutenir l'individu pendant cette phase ? Veillez à observer les comportements et à les aborder dès le début par une communication et un soutien clairs, tout en prenant des mesures pour minimiser et atténuer les problèmes que les personnes sont susceptibles de rencontrer. La réaction au changement étant très personnelle, et pouvant être émotionnelle, il est souvent impossible de tout prévoir. Une bonne dose d'empathie et de capacité ad hoc à résoudre les problèmes est nécessaire.
4. L'acceptation : À ce stade, les personnes cessent de se concentrer sur ce qu'elles ont perdu. Elles commencent à lâcher prise et à accepter les changements. Elles se mettent à tester et à explorer ce que les changements signifient, et découvrent ainsi la nouvelle réalité, ses avantages et ses inconvénients, et la manière dont elles doivent s'adapter.
   
   Comment lever les freins au changement lors de cette phase ? Offrez de l'aide : la phase d'acceptation est le point tournant de cette courbe, tant pour l'individu que pour l'organisation. Une fois ce point franchi, l'organisation commence à sortir de la zone de danger et se trouve sur la voie du succès. Individuellement, à mesure que les gens acceptent le changement, ils voudront le tester et explorer ce qu'il signifie. Ils le feront plus facilement s'ils sont aidés et soutenus pour le faire, même s'il s'agit simplement de leur donner le temps dont ils ont besoin. En tant qu'accompagnateur ou accompagnatrice du changement, vous pouvez les aider dans cette étape en facilitant l'apprentissage ou la formation si nécessaire. Cette étape est essentielle pour que chacun se sente à l'aise dans la nouvelle situation et prend du temps. Ainsi, pour tout changement, laissez le temps aux gens de s'adapter et d'explorer sans trop de pression.
5. Sérénité/intégration : dans cette dernière phase, les collaborateurs et collaboratrices non seulement acceptent le changement, mais commencent à l'adopter en reconstruisant leurs méthodes de travail. Ce n'est qu'à ce stade que l'organisation peut réellement commencer à récolter les fruits du changement.
   
   Comment pouvez-vous soutenir l'individu pendant cette phase ? Célébrez et partagez le succès : c'est l'étape que vous attendiez en tant que responsable du changement ! C'est le moment où le changement commence à devenir une "seconde nature" et à faire partie de la routine quotidienne du travail. Vous commencez à voir les bénéfices pour lesquels vous avez travaillé dur. Votre équipe ou votre organisation commence à devenir productive et efficace, et les effets positifs du changement deviennent apparents. Ici, lorsque vous bénéficiez des résultats du changement, n'oubliez pas de célébrer toutes les réussites et de clairement les communiquer ! 

Une fois arrivé en phase 5 de cette courbe, une bonne partie du chemin vers la réussite est parcouru. Cependant, en plus des freins au changement individuels, il peut exister des freins au changement collectifs et organisationnels. C'est-à-dire que l’individu en lui-même se sent à l'aise avec le changement, et peut parfaitement se trouver en phase 5 de la courbe du deuil, mais le changement n’est toujours pas un succès. Voyons dans la section suivante ce qui peut expliquer cela.

Les freins au changement organisationnels

Ne nous le cachons pas : aucune organisation n’est idéale. Lors de changements, les freins ne proviennent pas toujours des individus, car parfois, ce sont les processus organisationnels ou bien les comportements collectifs qui font défaut. 

Et plus les processus actuels sont anciens dans l'organisation, plus les employé(e)s y sont investi(e)s. Le statu quo est toujours confortable, ce qui crée une grande inertie dans l'organisation. Ainsi, il arrive souvent que la politique interne, le manque de management et des lacunes de communication créent des résistances au changement.

Voici quelques-uns des freins organisationnels les plus courants : 

Manque de gouvernance

Investir dans le changement est coûteux, et une mauvaise évaluation des ressources nécessaires avant le changement peut se révéler très préjudiciable pour votre organisation. Pour tout changement transformationnel, vous devez disposer d'une gouvernance claire pour planifier et gérer le changement, tant au niveau micro que macro. 

C'est la base de tout changement et cela permet à toute personne aux commandes de clarifier la situation, ce qui lui permet ensuite de planifier le changement de manière éclairée et de le communiquer clairement au sein de l'organisation.

Manque de clarté au niveau du management 

Comme nous l’a confié Thomas Wellauer, Président de la Bourse suisse, dans un épisode du podcast The Agenda sur le sujet “Faire en sorte que les gens croient en vous” : “En fin de compte, cela se résume toujours aux mêmes ingrédients : vous devez en quelque sorte comprendre la situation, puis vous devez concevoir la direction que vous voulez donner à l'entreprise. [...] Il faut avoir confiance en soi une fois que l'on a formé ses convictions et il faut de bonnes compétences en communication pour raconter l’histoire aux gens. Je pense que l'histoire est vraiment importante, mais elle doit être fondée sur des faits. Je ne pense pas que vous puissiez dire aux gens quelque chose de génial et qu'ils vont simplement le croire et vous suivre. Il faut que ce soit fondé sur des faits." 

En tant que responsable du changement, il sera difficile de changer les choses dans l'entreprise si vous ne comprenez pas clairement ses tenants et aboutissants, en d’autres mots ses fondements et son impact sur la vie organisationnelle future. Si vous êtes à la tête du changement, il est essentiel pour vous de le concevoir précisément et de le communiquer de manière précise et transparente afin de rallier les personnes concernées à votre cause.  

En fin de compte, il vous faudra élaborer une stratégie solide qui vous servira de guide tout au long de la transition : 

• Pourquoi le changement est-il nécessaire?
• De quelles ressources nécessaires avons-nous besoin ?
• Quels sont les risques associés ?
• Dans quels délais réalistes ce changement peut-il s’opérer ?
• De quelle formation et de soutien auront besoin les personnes impliquées ?
• Quels sont les indicateurs clés de performance mesurables ?
• Comment mettre en place un feedback afin de nous améliorer en continu ?

Communication inefficace sur le changement

Selon une étude, 68 % des cadres supérieurs disent avoir "compris le message" concernant les raisons des grands changements organisationnels, mais ce chiffre tombe à 53 % pour les cadres moyens et à 40 % pour les chefs d'équipe.³ Et ce chiffre continue de baisser à mesure que l'on suit la structure hiérarchique.

La communication est donc essentielle : quelle que soit votre position, au lieu d'annoncer des changements et d'attendre que vos subordonnés s'adaptent, élaborez une stratégie de communication efficace et transparente afin que chacun se sente inclus et comprenne les tenants et aboutissants de la situation.

Des réunions et une collaboration inefficaces

Les changements réussis sont le résultat de la collaboration de nombreux acteurs au sein de l'organisation. Le responsable du changement réfléchit de manière stratégique à l'élaboration d'un plan d'action, puis conçoit une voie de collaboration pour le réaliser. Mais si la collaboration est déficiente, cette démarche est vouée à l'échec.

La multiplication des outils et des réunions est un exemple de mauvaise collaboration dans l'entreprise. En raison du travail à distance et hybride, de nombreuses équipes utilisent une myriade de solutions technologiques pour échanger des documents et des informations. Le résultat ? Des pertes d'efficacité et une surcharge de stimuli quotidiens qui, en plus, peuvent conduire au surmenage au travail.

Pour les réunions, il en va de même : organiser une réunion pour tout et n'importe quoi est loin d'être une solution adéquate - cela fait perdre du temps à tout le monde et entraîne les mêmes effets indésirables mentionnés ci-dessus.

Il faut donc choisir ses outils numériques avec parcimonie et précaution : un canal privilégié pour la collaboration - idéalement asynchrone - en équipe (par exemple un outil comme Slack) et une solution dédiée à la gestion des réunions. Cette dernière est aussi essentielle que les réunions pour discuter des questions stratégiques et prendre des décisions : une solution dédiée peut englober l'ensemble du processus de réunion - sa préparation, son déroulement et son suivi - pour optimiser la collaboration et favoriser une prise de décision éclairée. Avec une collaboration fluide et des réunions efficaces, tout projet de transformation portera davantage ses fruits.

Pas assez d’importance accordée aux personnes et manque d’inclusion

De nombreuses entreprises passent tellement de temps à planifier le changement lui-même qu'elles négligent les personnes qui seront affectées par celui-ci. Même les stratégies de changement les plus détaillées peuvent échouer si elles ne se concentrent pas sur l'accompagnement des personnes pendant la transition. 

Que vous ajoutiez de nouveaux outils à votre pile technologique ou que vous ajoutiez des processus internes, la formation est essentielle. Veillez à fournir une formation détaillée et continue aux employés pendant et après le processus de mise en œuvre du changement. 

De même, ouvrez les canaux de communication et créez un climat de sécurité psychologique au sein de l’entreprise pour que chacun se sente en confiance d’exprimer ses ressentis, de poser ses questions et sache a qui s’adresser dans chaque cas. De plus, veillez à favoriser l’inclusion de toutes et tous, afin que tout le monde ait les mêmes chances de s’exprimer.

Manque de suivi et de mesure claire

Votre changement ne peut pas réussir si vous ne définissez pas ce qu'est le succès. Définissez des indicateurs clés de performance (KPI et méthode OKR) pour avoir un point de départ, des étapes cruciales et le résultat final souhaité. Aussi, favorisez le feedback régulier afin de constamment améliorer vos processus.

Tout changement dans une entreprise commence au sommet, mais se produit dans l'ensemble de la structure, impliquant toutes sortes de parties prenantes. Pour réussir dans tout projet de changement, vous devez composer avec de multiples défis, qu'il s'agisse d'obtenir l'adhésion de tous les niveaux de l'entreprise, d'anticiper les barrières personnelles naturelles qui peuvent apparaître, ou encore d'accompagner toutes les personnes concernées vers un état d'esprit favorable au changement. 

Parallèlement, il est essentiel d'être conscient des freins au changement organisationnels et de s'y préparer, afin de maîtriser le processus de manière optimale et de pouvoir faire face à tous les défis.  En suivant les conseils de cet article, vous pourrez anticiper les barrières au changement dans votre organisation, et donner à votre entreprise une meilleure chance de s'engager sur la voie du succès. 

Pour aller plus loin et découvrir des méthologies célèbres et efficaces de gestion du changement, lisez cet article sur "Comment conduire le changement efficacement ? Étapes et méthodes éprouvées"

¹ "Conduite du changement : 5 idées pour améliorer votre centre de contacts”, Les Échos, Juin 2018.

² “Comprendre la courbe de deuil pour gérer efficacement le changement”, Manager Go, Juillet 2018.

³ “New Study Explores Why Change Management Fails - And How To (Perhaps) Succeed”, Forbes, Septembre 2013.

Aurélie Toro

A propos de l'auteur

Aurélie met à profit son expérience en création de contenu et en marketing digital pour aider les dirigeants francophones dans leurs pratiques quotidiennes. Toujours en quête d'accomplir des choses qui ont un sens pour la société et passionnée par la recherche, l'écriture et le partage utile d'informations, elle fait son maximum pour apporter une vision nouvelle aux dirigeants qui nous lisent sur les thèmes du management agile, de la gestion de réunions et de la transformation digitale.