Gruppendenken: Paradoxen Entscheidungen auf der Spur

Durch Entscheidungen manifestieren sich Erfolge in Meetings – diese müssen jedoch nicht zwangsläufig mit dem eigentlichen Willen der jeweiligen Gruppe übereinstimmen. Tatsächlich können diverse Fallstricke Sitzungen zu denkbar ungünstigen Resultaten bringen, bis hin zu kapitalen Fehlentscheidungen. So geht von Gruppendenken (Groupthink) – einem weit verbreiteten psychologischen Phänomen – eine echte Gefahr aus.

Schließlich lässt Gruppendenken Gebilde, aus denen gute Entscheidungen entstehen sollen, still einreißen. In einigen Fällen verläuft der Entscheidungsprozess augenscheinlich optimal, wobei die Meeting-Teilnehmenden ihn unbemerkt ad absurdum führen. So führen ein hoher Konformitätsdruck und ein starkes Harmoniebedürfnis zu – durch Groupthink verursachten – Fehltritten. Die Ursachen sind vielfältig.

In ihrer hohen sozialen Natur können Meetings eindeutig von Gruppendenken betroffen sein, vor allem wenn ein angesehener Experte oder eine dominante Führungspersönlichkeit auftritt. Per se betroffen sind sie davon allerdings nicht. Viel mehr lässt es sich von einigen gezielten Vorkehrungen gegen Groupthink profitieren.

Dieser Artikel setzt sich genauer mit dem Phänomen Gruppendenken auseinander und zeigt dessen Ursachen, Zusammenhänge sowie Konsequenzen auf. Außerdem gibt er eine Anleitung, wie sich Groupthink in Meetings effektiv verhindern lässt.

Groupthink: Das verbirgt sich dahinter

Dass Menschen in Gruppen häufig von ihren individuellen Verhaltensmustern und ihrer inneren Überzeugung abweichen, ist relativ weitläufig bekannt. Gruppen agieren oft anders, als jeder einzelne Teilnehmende für sich selbst zu handeln pflegt. 

Dieses Phänomen unterliegt zunächst einmal keiner Wertung und lässt sich nur anhand seiner Folgen beurteilen: Im Idealfall führt die Gruppendynamik zu Erfolgen, zu denen Einzelne nicht fähig wären. Zu häufig verhält es sich jedoch konträr: Durch Interaktionsmuster wie kollektivem Druck gehen wertvolle individuelle Impulse verloren, sie werden buchstäblich unterdrückt. Die Folge bilden in der Regel Konsensentscheidungen, die nur formal zustandekommen und unter dem kognitiven Potenzial der Gruppe bleiben.

Doch was bedeutet Gruppendenken nun ganz konkret? Im Folgenden präsentieren wir Ihnen eine Definition. 

Groupthink: Definition

Gruppendenken bezeichnet ein Verhalten, bei dem sich Einzelne der Position oder dem Urteil eines Kollektivs anschließen, ungeachtet der eigenen Auffassung. Dies führt bis zu einer völligen Assimilation der verschiedenen Einzelmeinungen zu einer geteilten oder stillschweigend akzeptierten Gruppenmeinung. Da die Ratio jedes Einzelnes so nur vermindert oder gar nicht zum Tragen kommt, sind die darauf folgenden Entscheidungen häufig von Irrationalität gekennzeichnet. Die Konsequenzen steigen parallel zur Bedeutung des jeweiligen Beschlusses und münden im schlimmsten Fall in Katastrophen.¹

Somit weist die Entscheidungsfindung Defizite aus und die Interaktionen erfüllen nicht die gewünschte Funktion, eine adäquate, gut durchdachte und möglichst gewinnbringende Entscheidung zu treffen. Dabei kommt Gruppendenken sowohl durch strukturelle Schwachstellen als auch durch ungünstige situative Kontexte zustande.²

Entstehung des Begriffs 

Den Begriff Groupthink geprägt hat der US-amerikanische Sozial- und Forschungspsychologe Irving Janis. Er führte ihn im Jahr 1972 durch sein Buch “Victims of Groupthink” ein. Janis analysierte schlechte Entscheidungen der amerikanischen Außenpolitik. Für eben diese machte er gruppendynamische Prozesse verantwortlich: Beteiligte hatten sich entgegen ihrer eigentlichen Auffassung der Meinung der Gruppe angeschlossen. So mündete Groupthink laut Janis in Fiaskos wie der gescheiterten Invasion in die Schweinebucht. In weiteren Studien fanden die Erkenntnisse von Janis schließlich Bestätigung, darunter eine Untersuchung zum Challenger-Unglück.^3,4  

Gruppendenken in Meetings: Fallstricke und Paradoxien

Meetings weisen zumeist vor allem diese Zwecke auf: Klarheit zu gewinnen und zu fundierten Entscheidungen zu gelangen. Mit Gruppendenken erweist sich diese Klarheit als trügerisch: Zwar wurden Positionen dargelegt, allerdings entsprechen diese – zumindest zu einem eklatanten Anteil – nicht der Realität. Aus unterschiedlichen Gründen sind Teilnehmende nicht für ihre eigentliche Überzeugung eingetreten, sondern haben eine wahrgenommene sozial akzeptierte Auffassung unreflektiert übernommen. Kurzum: Der Sinn des Meetings, mit vereinter Expertise und zielgerichteten Beiträgen von kollektivem Wissen zu profitieren, wurde ad absurdum geführt. 

So können die Beteiligten zwar zahlreiche Meeting-Regeln einhalten, sich aber doch in Paradoxien verstricken: Das Ergebnis ist dabei in einigen Fällen das genaue Gegenteil seines äußeren Anscheins – nämliche keine Mehrheitsentscheidung, sondern die bloße Wiedergabe einer als harmonisch empfundenen Minderheitsmeinung.

Ein Beispiel: Im Laufe eines Meetings hat ein Teilnehmender den Eindruck, dass er mit seiner Ansicht als Einziger der Meinung des CEOs widerspricht. Um nicht negativ aufzufallen, stimmt er gemäß dessen Position ab – denkt aber immer noch gleich über das Problem. In nachträglichen Gesprächen mit anderen Beteiligten stellt sich schließlich heraus, dass viele von ihnen seine Auffassung zwar im Stillen teilen, aber ebenfalls “konform” zum CEO abgestimmt haben. Das Ergebnis war somit eindeutig, spiegelt aber nicht die Realität wider.

Gründe für Groupthink: Diese Faktoren blockieren gute Entscheidungen

Es gibt einige individuelle Charakteristika und soziale Prozesse, die Gruppendenken herbeiführen und guten Entscheidungen entgegenwirken. Hier einige davon im Überblick:

• Anpassungs- und Konformitätsdruck: Sich anzupassen und dazugehören zu wollen, ist sozial erlernt. Schließlich hat es Vorteile, ein akzeptierter Teil einer Gruppe zu sein. 
• Vermeidung negativer Erlebnisse: Kaum jemand gehört gerne zu einer unterlegenen Minderheit. Außerdem besteht die Gefahr, mit der eigenen Position Defizite zu offenbaren oder gar dumm zu wirken. Die Annahme einer anderen Meinung verschafft dagegen Sicherheit.
• Unterschätzung der eigenen Expertise: Teilnehmende können sich gegenüber Experten hoffnungslos unterlegen fühlen. Sie nehmen deren Meinung an, um kompetenter zu wirken.
• Taktische und politische Gründe: Ehrlichkeit trägt nicht immer zum eigenen Vorteil bei. Wer zum Beispiel Zuspruch für die Initiative eines Mitstreiters signalisiert, hat mehr Chancen, dass eigene Projekte und Initiativen durchgewunken werden.
• Desinteresse: Erscheint das Thema persönlich nicht wichtig, ist es sehr bequem, sich einfach einer populären oder prestigeträchtigen Meinung anzuschließen.
• der Survivor Bias: Hier handelt es sich um eine kognitive Verzerrung, welche die Tendenz beschreibt, dass nur Personen, Projekte, Konzepte oder auch Unternehmen (Survivors) ausgewählt werden, welche in der Vergangenheit in einer bestimmten Angelegenheit erfolgreich waren. 

Folgen von Gruppendenken

Die Ursachen von Gruppendenken zu kennen, liefert ein gutes Verständnis für suboptimale und potenziell verheerende Dynamiken in Meetings und allgemein im Berufsleben. Um den Charakter von Groupthink genauer zu verstehen, sollten wir noch einen Blick auf die dem zugrunde liegenden Konsequenzen werfen.

Hier einige der Folgen von Groupthink im Überblick:

• Geringere Qualität von Entscheidungen: Im Wesentlichen leiden die Beschlüsse unter Groupthink. So können durch dieses Phänomen zwar schnelle Entscheidungen entstehen, die aber häufiger nicht sehr gewinnbringend sind oder gar ernsthafte Konsequenzen nach sich ziehen.
• Illusionen: Die Gruppe unterliegt der Vorstellung, alles richtig zu machen oder auch moralisch im Recht zu sein, obwohl dies nicht der Realität entspricht. Hierbei kann auch ein falsches Bild der Sicherheit entstehen: Die Beteiligten fühlen sich “unverletzlich”, obwohl sie gerade dazu beigetragen haben, einen ungünstigen und riskanten Weg zu gehen oder Chancen liegen zu lassen.⁵
• Mangelndes Sichtfeld / Verdrängung: Die Gruppenmitglieder nehmen Alternativen zum aktuellen Handeln und Chancen gar nicht erst wahr. Dieses eingeschränkte Sichtfeld verhindert nicht nur wertvolle Möglichkeiten, sondern gefährdet mittelfristig auch die eigene Marktposition.
• Zeit- und Ressourcenverschwendung: Mit Gruppendenken braucht es streng genommen keine Meetings: Da die Teilnehmenden sowieso nur eine gewisse Position widerspiegeln, hätte diese auch einfach autokratisch geltend gemacht werden können. Einerseits entstehen durch die verschwendete Zeit Ineffizienz und Opportunitätskosten, andererseits werden möglicherweise Ressourcen verbraucht, die man sich hätte sparen können.
• Meeting Fatigue: Groupthink führt zu unproduktiven Meetings, was die Teilnehmenden aus erster Hand mitbekommen. Ohne einen echten Diskurs und sinnvolle Dialoge geraten Meetings zu einer zähen Beschäftigung, was Erschöpfung nach sich zieht. Um lebhaft und energetisierend zu sein, benötigen sie spannende Einwürfe und echte Initiativen.

Groupthink vermeiden: Wege zu klaren Entscheidungen

Ist Gruppendenken nun unvermeidbar, ein notwendiges Übel? Sicher nicht. Die Gefahr, diesem Phänomen zu unterliegen, ist jedoch relativ hoch. Allerdings lassen sich auch zahlreiche wirksame Gegenmaßnahmen ergreifen. Liegt Groupthink in verschiedenen Ausprägungen vor, so können wir es auch unterschiedlich leicht oder schwer beheben. 

Als entscheidend erweist es sich, Gruppendenken möglichst frühzeitig zu identifizieren sowie Lösungsstrategien zu kennen und wirkungsvoll umzusetzen. Da die hohe soziale Natur von Meetings anfällig für derartige Dynamiken ist, bilden dahingehende Gegenmaßnahmen wichtige Beiträge für Erfolge. 

Im Folgenden präsentieren wir Ihnen einige Ansätze, um Groupthink zu vermeiden.

Fünf Strategien, um Groupthink zu vermeiden und Klarheit zu erlangen

1. Diversität fördern: Homogene Gruppen, deren Mitglieder sehr ähnliche Denkmuster aufweisen, neigen eher zu Groupthink. Ein Lösungsansatz besteht also darin, Team-Meetings und Arbeitsgruppen im Allgemeinen möglichst heterogen aufzustellen und auf Diversität zu achten. Tatsächlich können divers aufgestellte Teams einen Schlüssel zum Erfolg bilden, da sie den Blick schärfen, eingefahrene Denkmuster infrage stellen und fundiertere Entscheidungen treffen.
2. Externe Experten einbeziehen: Durch Expertise, die nicht aus den näheren Umfeld kommt, entsteht eine ganzheitlichere und weniger eingeschränkte Betrachtung. Auch durch Unbefangenheit und weniger voreingenommene Perspektiven lässt sich Groupthink vermeiden. 
3. Kreativität / Engagement forcieren: Meeting-Einstiege und Moderationstechniken wie Brainwriting bringen nicht nur Kreativität zum Vorschein, sondern verhindern auch eine zu starke gegenseitige Beeinflussung der Teilnehmenden. Hilfreich kann es zudem sein, die Beteiligten in mehrere kleine Teams aufzuteilen, die jeweils eine eigene (Teil)-Lösung erarbeiten. Entscheidend ist es, die Teilnehmenden zum eigenen, unvoreingenommenen Denken anzuregen. Anstatt bloß abzustimmen, sollte möglichst jeder einen eigenständigen Lösungsansatz erarbeiten – bevor eine wegweisende Diskussion im Plenum einsetzt.⁶
4. Als Führungskraft zurückhalten: Gruppendenken entsteht häufig aufgrund eines fehlgeleiteten Pflichtbewusstseins gegenüber einer Führungskraft. Indem deren Autorität zur unreflektierten Übernahme von Meinungen und Verhaltensweisen führt, kommen keine echten Diskussionen zustande – Meetings funktionieren als Instrument nicht mehr. Aus diesem Grund sollten Führungskräfte ihre Auffassung möglichst lange für sich behalten, um die wirklichen Ansichten ihrer Teams zu erfahren. So besteht eine höhere Chance, Erkenntnisse zu gewinnen und gute, vielseitig beleuchtete Entscheidungen zu treffen.
5. Geheim abstimmen: In offenen Abstimmungen müssen Teilnehmende ihre Position zu Angelegenheiten offenbaren. Insbesondere bei wahrgenommenen entgegengesetzten Meinungen gegenüber Vorgesetzten und Kollegen kommt es vor, dass nicht gemäß dieser abgestimmt wird – so kann in vielen Fällen Wahrheitstreue als Nachteil gelten. Geheime Abstimmungen bilden also ein probates Mittel, damit die Sitzungsergebnisse entsprechend des wirklichen Meinungsbildes der Teilnehmenden ausfallen.

Es stehen also durchaus einige Mittel parat, um Gruppendenken zu unterbinden beziehungsweise abzuschwächen. Auch spielt psychologische Sicherheit eine Schlüsselrolle, damit Teammitglieder Meetings mit mehr Selbstvertrauen und weniger Konformitätsdruck angehen.

Führungskräfte sollten sich dem bewusst sein und – anlehnend daran – eine Vorgehensweise finden, damit gefährliche soziale Dynamiken ihre Meetings nicht vom Kurs abbringen.

Fazit: Gruppendenken erkennen und handeln

Bei Groupthink handelt es sich um ein weit verbreitetes Phänomen: Es entsteht bei zahlreichen sozialen Interaktionen. Auch in der Arbeitswelt und in Meetings haben wir es damit vermehrt zu tun. In den sozialen Medien herrscht es geradezu als Grundprinzip vor: Die Gruppen und der Newsfeed der jeweiligen User spiegeln vermehrt deren Meinung wider und manifestieren vielfach bereits existierende Denkmuster.⁷

Im Allgemeinen liegen Gruppendenken ein hoher Konformitätsdruck und ein ausgeprägtes Harmoniebedürfnis zugrunde. Es wirkt sich negativ auf die Qualität von Entscheidungen aus und stellt einige Fallstricke – von Missverständnissen, über paradoxe Beschlüsse bis hin zu Katastrophen.

Um diese Fallstricke abzuwenden und produktive Meetings zu führen, sollten zunächst einmal die Charakteristika von Groupthink bekannt sein. Auf Basis dessen lassen sich schließlich Gegenmaßnahmen ergreifen, um gefährliche Dynamiken möglichst umfassend zu stoppen und zu vereiteln.

Ganz verhindern lässt sich Gruppendenken wohl nicht – der Mensch als soziales Wesen nimmt dieses oft unbemerkt an. Doch ein Wissen darüber kann im geschäftlichen Kontext und vor allem in Sitzungen enorm helfen. Es handelt sich um einen wertvollen Baustein auf dem Weg zu exzellenten Meetings.

¹ “Gruppendenken”, Dr. Georg Angermeier, Projektmagazin, 2004. 

² “Gruppendenken”, Lexikon der Psychologie, Spektrum Akademischer Verlag.

³ Groupthink – Gruppendenken & die Bedeutung für Teamführung, Psycho-Wissen für Führungskräfte, Axel Rittershaus, 2020. 

⁴ “Gruppendenken”, Lexikon der Psychologie, Spektrum Akademischer Verlag.

⁵ “Gruppendenken”, Dr. Georg Angermeier, Projektmagazin, 2004. 

⁶ Groupthink – Gruppendenken & die Bedeutung für Teamführung, Psycho-Wissen für Führungskräfte, Axel Rittershaus, 2020.

⁷ "Auf einer Linie: Warum Gruppendenken so gefährlich ist", Josef Häckler, BR24, 2021.

Tobias Kortas

Über den Autor

Tobias ist ein erfahrener Texter, der gerne wertvolle Inhalte erstellt. Durch seinen journalistischen Hintergrund hat er einen tiefen Fokus auf Themengebiete wie Meeting Management, digitale Transformation und agile Führung.